Что такое ловушка KPI, или Как система управления клиента влияет на успешность B2B проектов

Финансовый директор, 12.07.2016 
Автор: Илья Пантелеев, генеральный директор Интеркомп

Система управления по ключевым показателям получила очень широкое распространение в российских государственных и коммерческих компаниях. Руководителям по всей «вертикали» выставляются цели, чаще годовые, от выполнения которых зависят карьерный рост и годовой доход. Казалось бы, как внутренняя организация управления в компании-клиенте может повлиять на ход выполнения проекта внешним подрядчиком? Оказывается, очень даже может, если проект попал в утвержденный список KPI клиента. Для компании-исполнителя это значит, что проект приобрел дополнительные риски ловушки KPI, с которыми предстоит работать. 

Что случилось

Ilya_Panteleev.jpg 
Илья Пантелеев
генеральный директор 
Интеркомп
О какой ловушке речь? Приведу пример. Подрядчик в конце года, выиграл крупный проектный конкурс, прошел сложности предконтрактной работы и, наконец, подписал договор. Клиент – производственный холдинг, включенный в еще более крупный, который в свою очередь, как матрешка, входит в крупнейшую национальную промышленную группу. Проект должен закончиться в конце следующего года, сроки жесткие, однако если заказчик станет вовремя выполнять свою часть работ, исполнитель успевает. 

Первый этап сроком 3 месяца закончился с опозданием на 3 недели. Клиент позитивен, настаивает на высочайшем качестве (документация первой фазы переделывалась несколько раз, дважды проверялась грамматика и шрифты). Задержка «на стороне клиента». Сдвиг графика работ и причины зафиксированы в проектных документах.

Второй этап, длящийся по договору четыре месяца, тоже подходит к концу. Планируемая задержка – 4,5 недели. Из них две недели «на стороне» исполнителя, при оценке длительности не рассчитали сложность задачи, еще 2,5 недели – «вина» клиента. Демонстрации прототипа решения переносились – финансисты клиента готовились к сдаче отчета и не выделяли людей для проектной работы.  

Отношения в совместной проектной команде позитивные, однако, менеджер проекта со стороны клиента начинает нервничать. Перед завершением второго этапа собирается совещание. Со стороны клиента – менеджер проекта и куратор – финансовый директор. 

Менеджер проекта от заказчика сразу начинает «c главного»: «Нас не устраивает отставание от плана проекта на 7,5 недель. Мы готовы продолжать проект с вами, если вы гарантируете, что срок завершения работ останется неизменным». Ссылаясь на договор, менеджер исполнителя аргументированно отвечает, что задержка сроков по вине подрядчика составляет 2,5 недели (на базе прошедших 8 месяцев в сложном проекте, где задействованы сотни человек – это, кажется, немного) и это время можно догнать. Остальную задержку наверстать, вероятно, не удастся. «Давайте смотреть правде в глаза». Клиента такая «правда» не устраивает. Куратор проекта, не проронив слова, выходит. Встреча заканчивается. 

Через неделю исполнитель получает письмо, где клиент отказывается от договора, «в связи с задержкой сроков со стороны исполнителя» и просит вернуть аванс по второму этапу, выполняемому «с ненадлежащим качеством и с задержкой сроков». В результате последующих переговоров договор расторгается, второй этап закрывается с убытком – «на стоимость» аванса. 


Кто виноват 

Где подвох? Подрядчик выполнял работы по договору, задержка по вине исполнителя 2,5 недели, проектная команда клиента довольна. 

«Задним числом» поступает информация, что у куратора заказчика срок выполнения проекта был внесен в score card. Его успешное выполнение приносило 40% годовой премии. У менеджера проекта срок завершения был главным ключевым показателем, от которого зависело 90% бонуса и сохранение рабочего места. Остановка проекта оказалась наименьшей из всех зол. «Нет проекта – нет проблемы. Без обид – только бизнес».

Такое управление по коротким годовым KPI приносит клиенту огромные издержки. В рассмотренном случае, руководствуясь технической возможностью сохранить «зеленый семафор», менеджеры «уничтожили проект», принеся своей компании прямые убытки –  оплаченный первый этап, человеческие ресурсы, потраченные за 8 месяцев проекта, косвенные потери, связанные с его остановкой – компания не воспользуется результатами проекта в течение ближайших лет. Для больших компаний с жестким по-годовым KPI менеджментом – это правила игры с принимаемыми издержками. Для исполнителя – ловушка KPI. Как управлять такими рисками? 

Что делать 

Важно понимать, что в случае включения проекта в score card клиента, KPI де факто становятся показателями исполнителя.
Теперь это общие цели менеджеров заказчика и подрядчика, которые, могут стать дополнительной цементирующей основой для совместной работы, а могут – поводом для убытков обеих сторон. 
Для управления рисками «ловушки KPI» до старта проекта целесообразно получить ответы на следующие вопросы: 
  1. Вошел ли проект в список проектов, по которым «выставлены» ключевые показатели? 
  2. Кто в компании клиента отвечает за выполнение этих целей? 
  3. В каком виде установлены показатели (срок, сэкономленный бюджет, удовлетворенные пользователи)? 
  4. Что случится, если ключевые показатели не будут выполнены? Как это может повлияет на карьеру менеджеров клиента?
  5. Какова процедура изменения ключевых показателей, когда и как она может быть инициирована?  

Не стесняйтесь спрашивать. Тогда в успешном завершении проекта будут заинтересованы все, и «ловушек KPI» можно избежать.