Фирменный вуз

Бизнес журнал, 8 октября 2016  
Автор: Вера Колерова
Комментирует: Екатерина Овчинник, директор по персоналу Интеркомп

Крупные российские компании давно стали по примеру зарубежных обзаводиться корпоративными университетами. В них «докручивают» выпускников вузов и профучилищ и формируют свой кадровый резерв. Конкуренты ли они бизнес-школам и тренинговым компаниям? 

Photo_Ekaterina_Ovchinnik.jpg 
Екатерина Овчинник
Директор по персоналу  
Интеркомп
Первым в мире корпоративным университетом (КУ) стал Kettering University, созданный General Motors в 1919 году — сначала чтобы обучать менеджеров по продажам автомобилей, а потом — кадры для автопрома самой разной специализации. Другой «пионер» — Гамбургерный университет McDonald’s, цель которого — добиться единообразия как гамбургеров, так и управления в ресторанах сети. 

Сегодня в мире более 4 тысяч корпоративных университетов. Ректор АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка» Валерий Катькало на Гайдаровском форуме — 2016 противопоставил классическую модель бизнес-школы и корпоративные университеты, назвав их «реальностью сегодняшнего дня». 

Университет Сбербанка на рынке считают одним из самых сильных (на его создание было потрачено 10 млрд рублей). В этом году он первым из российских КУ стал членом глобальной ассоциации корпоративных университетов GlobalCCU. Он и создавался с оглядкой на западные КУ, которые строятся сразу со всей инфраструктурой, кампусами для проживания и обучения и становятся отдельными экосистемами, пространствами для общения. «Я даже иногда шучу: зарубежный корпоративный университет — это дворец или по меньшей мере перестроенный вокзал», — улыбается Елена Аксёнова, директор Корпоративного университета гидроэнергетики («Русгидро»). По словам Аксёновой, сегодня корпоративные университеты есть практически во всех крупных западных компаниях, и не только в частных: например, лучшие КУ Голландии — университеты министерств. Корпоративные университеты — это часть довольно старой концепции самообучающейся и развивающейся организации, однако не все руководители готовы ее принять. «Вот Сбербанк — это действительно центр изменений, как и Росатом, где Сергей Кириенко создал совершенно новую корпоративную культуру, и там никогда не откажутся от КУ, — говорит Елена Аксёнова. — А если у управленца нет видения развития организации, укрепления ее культуры — ему университет и не нужен».

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ 

Первыми среди российских компаний открыли свои университеты «ВымпелКом» и «Северсталь». «БиЛайн Университет» появился по инициативе основателя «ВымпелКома» Дмитрия Зимина в 1999-м и в первый год был нацелен исключительно на топ-менеджмент. Но уже на второй год там стали обучать и менеджеров среднего звена. 

В начале 2000-х корпоративные университеты активно открывали компании как с чисто российскими корнями, так и зарубежные: очень сильные внутренние школы, например, у «Марса» и «Макдоналдса». На университеты даже возникла мода. По словам Радмилы Гайдук, главного редактора портала Trainings.ru, в этом признаются те, кто участвовал в первых проектах по созданию КУ. Кроме того, свой университет — это вклад в бренд, хороший имидж в глазах зарубежных партнеров, что тоже немаловажно. 

Расцвет корпоративных университетов — не обязательно свидетельство того, что в традиционной системе образования что-то не так. Просто компаниям необходимо ориентированное на отраслевую специфику обучение. Когда в 2012 году Росатом принял решение об учреждении корпоративной академии, целью было прежде всего создание площадки, которая могла бы обеспечить отраслевую направленность всех образовательных программ. «Сегодня у нас вообще нет не кастомизированных программ, — говорит Юлия Ужакина, генеральный директор Корпоративной Академии Росатома. — Если программа по маркетингу — то это «маркетинг в атомной отрасли». Все наши кейсы — это не истории про отвлеченные «банки», а конкретные примеры из деятельности наших предприятий». 

По большому счету собственный КУ нужен только тем компаниям, которые являются держателями уникальных компетенций в своей отрасли, считает Елена Аксёнова. Это касается прежде всего госкорпораций, отвечающих за развитие всей отрасли — будь то атомная промышленность или гидроэнергетика. 

По мнению Аксёновой, российские КУ можно разделить на два типа. Одни открывались как «центры специальной подготовки». Например, в «Русгидро» необходимо было построить систему обучения и повышения квалификации инженерно-технического персонала гидротехнических объектов, потому что гидроэнергетиков в стране фактически не готовили. Такие программы обычно ведут сотрудники, что позволяет компании удерживать и развивать компетенции, делая это своими силами с минимальными затратами. Так же создавался, к примеру, университет МТС, рассказывает его руководитель Оксана Кухарчук: нужно было обучать, переучивать выпускников средних специальных учебных заведений по техническим специальностям, которые работали на базовых станциях. И только потом, по мере роста бизнеса, появились новые направления — обучение руководителей, продавцов, сотрудников контактных центров. Компания и сейчас переучивает или учит с нуля технических специалистов. «В России даже больше корпоративных университетов, чем на европейском рынке, — говорит Кухарчук. — Это связано именно с тем, что крупные компании вынуждены доучивать свою команду под свое оборудование и процессы». Таких примеров немало. «Ростелеком» только создает свой КУ (проект стартовал в мае 2016 года), и его цель — обучать именно линейный персонал по ключевым массовым специальностям — специалистов, бухгалтеров, инженеров, инсталляторов, электромехаников, монтеров и др. Важно было стандартизировать все учебные процессы и материалы, обучать по единым корпоративным стандартам и программам, получая предсказуемый результат. 

Корпоративные университеты второго типа создавались сразу как центры изменения управленческих технологий, говорит Елена Аксёнова: в пример можно опять-таки привести КУ Сбербанка, который стал сильным фактором изменения культуры самой компании. Но модель трансформируется: сегодня многие университеты работают как комплексные центры. К примеру, в «Русгидро» остался довольно большой блок инженерной подготовки, но к нему добавились управленческий блок и много программ, связанных с созданием кадрового резерва, социальными проектами. 

Еще один мотив создания КУ — необходимость совершить прорыв или реорганизовать компанию, говорит Радмила Гайдук. Так, в KFC решили создать КУ в 2013 году именно в тот момент, когда компания поставила цель открыть 500 ресторанов к 2015-му. Было ясно, что старые методы обучения не помогут ускориться и получить персонал нужного качества, говорит Раиса Полякова, директор по персоналу и руководитель КУ компании. Первой задачей университета KFC было обучение линейного персонала (сегодня в компании работает 20 тысяч таких сотрудников) и директоров ресторанов. 

Ресторанный рынок в нашей стране не настолько развит, чтобы просто нанять управляющих ресторанами. «Директора ресторанов — самые востребованные люди, и за ними идет охота», — говорит Полякова. Компания решила выстроить такую систему обучения, чтобы вообще не нанимать людей со стороны, выращивая директоров из рядовых сотрудников. Ресторанный холдинг «Росинтер» тоже открыл свой КУ отчасти для того, чтобы выпускать готовых управляющих. «Выпускник нашего университета может на следующий день самостоятельно управлять рестораном, — говорит директор управления по персоналу «Росинтера» Андрей Туманов — и задается вопросом: — Может ли это гарантировать любое другое учебное заведение?» 

Есть и другие, тонкие преимущества своих университетов. К примеру, важен системный подход к обучению, который обеспечивает только внутренняя структура. 

В компании «Балтика» появление КУ в 2010 году объ-ясняют стремлением создать развивающую культуру, в которой было бы возможно тесное взаимодействие между КУ, отделом по управлению талантами и эффективностью сотрудников, чтобы этой системой могли пользоваться сотрудники любого уровня. Этого невозможно было добиться, полагаясь только на внешних провайдеров образовательных услуг.  

УЧИТЬСЯ ВСЕМ 

Учиться в КУ могут по идее все сотрудники: тем он и хорош, что дает возможность продвижения, а в крупных сетевых компаниях шаги по карьерной лестнице расписаны четко и даже по времени. В KFC практикуют такой подход. Там учатся абсолютно все сотрудники, от кассиров до топ-менеджеров, и этот вектор задается на самом верху: каждый из основателей и управляющих тратит свое время на то, чтобы лично обучать гендиректоров по всему миру. Раиса Полякова, пришедшая в компанию пять лет назад, ездила в США, чтобы лично пройти тренинг Дэвида Новака (бывший CEO корпорации Yum! Brands, в которую входит KFC) «Как вести людей за собой». 

Корпоративные университеты в большинстве компаний нацелены практически на все категории сотрудников и разделены на несколько факультетов, охватывая разные формы получения знаний. Это обычно обучение управленцев, линейного персонала; отдельно существуют факультеты корпоративной культуры. Что касается организационно-правовой формы КУ, то они могут функционировать как подразделения компании, существующие в рамках HR-департамента или отдельно — либо некоммерческие образовательные организации с соответствующими лицензиями, штатом сертифицированных тренеров и правом выдавать документы прошедшим обучение. Это могут быть сертификаты о прохождении курсов повышения квалификации или даже о получении профессии. 

Корпоративные университеты отчасти берут на себя образовательные функции, фокусируясь, в отличие от государственной образовательной системы, на знаниях и навыках, которые нужны конкретной индустрии и конкретному работодателю. Отдельная тема — профессиональная квалификация. «Мы компания, куда приходят на свою первую работу, — говорит Раиса Полякова из KFC. — 18-летним ребятам, которые идут к нам учиться на работника кухни или кассира, хорошо бы давать сертификат. Никто у нас на рынке не присваивает людям рабочую профессию. А мы можем — например, профессию кассира». KFC получила государственную лицензию на ведение образовательной деятельности одной из первых в ресторанной отрасли. 

Не только учиться, но и преподавать в КУ могут теоретически все сотрудники компании. Если она крупная, то ей выгоднее иметь внутренний штат тренеров, чем привлекать внешних провайдеров. Например, в МТС — десятки тысяч тренинговых дней в год. А один день приглашенного тренера, по словам Оксаны Кухарчук, обходился бы по нынешним ценам от 40 до 150 тысяч рублей. 

При этом КУ может быть весьма компактной структурой. В университете KFC, например, работает три человека. А основной преподавательский состав — это сами сотрудники, начиная от топ-менеджмента и заканчивая наставниками в ресторанах. У компании большой пул внутренних сертифицированных тренеров. 

Здесь главное — привлечь людей, сделать так, чтобы они сами захотели преподавать. «У нас, — говорит Раиса Полякова, — стоит очередь из сотрудников, которые мечтают стать преподавателями корпоративного университета, а мы еще выбираем — кто из них наиболее мотивирован, у кого навыки презентации лучше. Это часть культуры — когда считается престижным, что тебе доверили обучить людей чему-то». В «Балтике» (часть международной Carlsberg Group), открывшей КУ в 2010 году, рассказывают, что уровень сотрудника Школы внутренних тренеров может быть любым — от персонального ассистента до директора, главное — чтобы человек был экспертом, ролевой моделью в какой-то области. Для них проводятся тренинги по развитию тренерских навыков. А для некоторых лидерских программ привлекаются топ-менеджеры из бизнеса — например, СЕО компаний из региона Восточная Европа. 

Но все же без внешней экспертизы не обходится, пожалуй, ни один корпоративный университет. Чаще всего привлекаются ресурсы для обучения топ-менеджмента (или людей направляют на внешнее обучение). Но иногда это касается и рядовых должностей. «Если нам нужно обучить бармена мастерству флейринга (приготовление коктейлей с использованием элементов жонглирования. — Прим. ред.), чтобы он красиво подкидывал бутылки, делал из этого шоу, мы ищем тренера или курсы на рынке», — говорит Андрей Туманов из «Росинтера». 

ПОЙТИ НА СТОРОНУ 

Корпоративные университеты по мере развития могут превращаться в провайдеров, предоставляющих широкий спектр образовательных услуг. Например, в Корпоративной Академии Росатома ведется обучение в таких областях, как управление персоналом, закупочная деятельность, юриспруденция, финансы, маркетинг. «Каждый человек в атомной отрасли должен знать закупки, антикоррупционные вещи, технику безопасности», — отмечает Юлия Ужакина. 

И все же КУ остаются в рамках корпоративных структур — они являются частью материнской организации, причем затратной. Существует, конечно, бизнес-модель КУ как самостоятельной бизнес-единицы, зарабатывающей на внешнем рынке, но она в России почти не представлена. Впрочем, как отмечается в материалах Международной ассоциации корпоративного образования, и европейские КУ чаще всего — бюджетируемые организации. 

Крупные компании, имеющие четкую отраслевую специфику, вряд ли будут широко предлагать свои услуги на рынок — да и их компетенции будут не очень востребованы. Корпорации не закрыты полностью — они взаимодействуют с партнерскими предприятиями: например, Росатом и ФАС провели совместный форум «Гособоронзаказ-2016: Реформа», а сотрудники РЖД прошли обучение на фабрике процессов Росатома. Русгидро проводит соревнования оперативного персонала совместно с компаниями — операторами ГЭС, не входящими в структуру компании. Выход КУ на внешний рынок образовательных услуг влечет ряд спорных моментов, отмечает Елена Аксёнова. Прежде всего, он сразу переходит с родительской организацией на коммерческие отношения, и по-иному может расставлять приоритеты среди заказчиков — в зависимости от того, что ему выгоднее в конкретный момент. Если он начнет предлагать рынку наиболее востребованные услуги, лишь опосредованно связанные с компетенциями «материнской» структуры, то будет распылять усилия и снижать качество обучения. 

Перед КУ ставят цель не зарабатывать, а быть эффективным и самоокупаемым. Так, Академия Росатома — проект самоокупаемый; по сути, это вынесенные затраты в отрасли на обучение. Академия должна предоставлять предприятиям атомной отрасли услуги по конкурентоспособной в сравнении с внешним рынком цене, но не уходить при этом в убыток. 

В более «популярных» отраслях КУ уже строят планы на то, чтобы получать прибыль. «Росинтер» готовится выйти на рынок в следующем году. Цель — не просто добиться самоокупаемости, но и зарабатывать. Работа со сторонними клиентами позволит получить не только дополнительные средства, но и внешнюю экспертизу, говорит Андрей Туманов. Специализацией компании будет подготовка управленческих кадров для ресторанной и гостиничной индустрии. Такие же планы у «Арпикома». KFC пока только оценивает возможность работы со сторонними заказчиками. 

Среди других тенденций развития КУ можно выделить растущую популярность дистанционных форматов обучения, вебинаров. Это дешевле, чем собирать людей из разных регионов в одном помещении, оплачивая командировочные. У МТС, где большая часть теоретических знаний активно переводится в электронный формат, это направление выросло за последние два года в 2,5 раза. Доступ к контенту можно получить с любого устройства. Компания даже сделала полностью дистанционный курс корпоративного варианта МВА для управленцев из регионов («Академии лидерства»). 

САМООЦЕНКА 

Каких целей компании уже достигли с помощью КУ? Кто-то произвел масштабные изменения корпоративной культуры, всей системы подготовки кадров. Системы обучения и повышения квалификации в огромных структурах вроде Росатома и «Русгидро» перестраиваются полностью. 

Эффективность работы корпоративных университетов компании оценивают многими параметрами. Очевидно измеримые результаты — повышение внутренней ротации персонала, возможности для карьерного роста сотрудников, сокращение текучести кадров. В компании «Интеркомп», например, говорят, что текучесть кадров после открытия университета снизилась в два раза. KFC почти достигла своей цели — вообще не нанимать сотрудников на управленческие позиции в рестораны с рынка — и закрывает 90% позиций за счет внутреннего кадрового резерва (ранее этот показатель составлял лишь 27%). Кроме того, компании применяют для оценки эффективности обучения различные маркетинговые инструменты, позволяющие оценить лояльность клиентов КУ, проводят опросы, чтобы получить обратную связь. Если речь идет об обучении определенным функциям, то можно подсчитать конкретные выгоды. Например, хорошо обученный кассир, как эмпирически выяснили в KFC, делает выручку на 20% больше. 

Безусловно, корпоративные университеты — это просто инструмент для бизнеса, а не универсальное решение всех вопросов в сфере дополнительного образования и развития сотрудников. А это значит, что какие-то компании от него могут и отказаться, пересмотрев свои цели, или принципиально изменить концепцию обучения; такие примеры на рынке уже есть. Но общий тренд скорее обратный: интерес к КУ растет. Роскосмос, Ростех, «Ростелеком» не так давно объявили о собственных образовательных проектах. Значит, компании хорошо видят свое будущее.

Более подробно о Корпоративном университете Интеркомп вы можете узнать в разделе Карьера.