Инвестиции в человеческий капитал

www.investcafe.ru 12.12.2013 

Централизация бизнес-процессов является на сегодняшний день наиболее часто рассматриваемой моделью их оптимизации. Со временем это создает добавочную стоимость для бизнеса, а также дает возможность активно развивать технологии и создавать новые сервисы.

Лия Пекленкова, операционный директор Intercomp

На первоначальном этапе при реализации проекта централизации бизнес-функций следует отметить важность инвестирования в высококвалифицированных специалистов. Необходимо отчетливо понимать значимость команды, реализующую данные изменения, а также степень компетенции людей, входящих в команду. Лозунг «Кадры решают всё» в этом случае не набор слов, а отражение реальной действительности. Набор новой команды и её построение, особенно в регионах, имеет ряд особенностей. Опыт компании при создании ОЦО в регионе показал, что текущий уровень профессионального образования потенциальных кандидатов достаточно низок. Высококвалифицированные кадры довольно редки и уровень их вознаграждения на рынке порой доходит до уровня московского специалиста. Но отказаться от них нельзя, так как на таких людях в итоге строится весь процесс и зиждется качество предоставляемых услуг. Это тот «костяк», который задает тон и на который в итоге будут равняться все остальные сотрудники. После передачи от высококвалифицированного специалиста всего необходимого опыта и знаний сотруднику с более низким уровнем, а также создания сильной команды из вновь набранных сотрудников, такие люди обычно перемещаются на выполнение контрольной функции.

Кроме высокого уровня профессиональных знаний ключевых сотрудников важны еще и другие компетенции. А именно, низкий уровень сопротивления изменениям и готовность активно применять различные методы управления сопротивления команды. И здесь появляется еще один немаловажный фактор — мотивация сотрудников. Высокая мотивация сотрудников позволяет не только устранить сопротивление к изменениям, но и подвигнуть персонал на активное участие в изменениях и даже участвовать в выработке новых оптимизационных решений. Причем необходимо учитывать, что финансовая мотивация при реализации такого проекта не всегда является определяющей. Финансовая заинтересованность сотрудников безусловно всегда присутствует, но другим сильным мотивирующим фактором может стать фактор появления новых интересных задач и сопричастность к реализации глобального проекта, а также признание заслуг, что для многих специалистов может не менее важным.

Учитывая ожидания руководства компаний при реализации проектов по централизации процессов на сокращение себестоимости этих процессов, необходимо отметить, что возможность существенного сокращения затрат, например, на персонал у компании появляется только по окончании этапа стабилизации процессов ОЦО.

Опыт построения двух внутренних ОЦО и реализация более двух сотен проектов по централизации учетных функций для компаний самого разного масштаба специалистами Intercomp показывает, что от старта проекта до окончания периода стабилизации работы ОЦО проходит минимум девять месяцев, а, как правило, сроки существенно больше. Причем длительность этих сроков, как и говорилось ранее, критично зависит от квалификации команды проекта централизации и готовности всех сотрудников компании оказывать помощь создаваемому ОЦО.

Централизация бизнес-процессов является на сегодняшний день наиболее часто рассматриваемой моделью их оптимизации. Зачастую при принятии решения централизовать бизнес-процессы руководство компании преследует несколько целей. Среди них можно отметить следующие.

Во-первых, повышение качества. Используя стандартные политики для предприятий группы, а также единый методологический центр существенно снижается количество ошибок. Кроме того, ускоряются сроки предоставления необходимой информации. Как результат, повышается уровень достоверности внесенной информации и ее качество.

Во-вторых, создание контрольной среды. Централизуя функции, руководители внедряют независимую контрольную среду в рамках переданных функций. Посредством этого обеспечивается достоверность сбора, обработки и предоставления информации.

В третьих, это гибкость. Один из важнейших факторов успеха внедрения изменений при различных структурных преобразованиях компании (слияния, поглощения и пр.) является умение гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям. Важно это также и при изменениях стратегии бизнеса, а также при экономических изменениях, влияющих на компанию. После централизации функций задача упрощается в несколько раз.

В четвертых, сокращение затрат. Это одна из наиболее важных причин, подталкивающих руководство компаний на централизацию бизнес-функций. Значительное уменьшение затрат происходит, в том числе за счет сокращения руководящего состава функции, а также перевода в более дешевые регионы. Но это происходит не сразу. Скорость уменьшения расходов напрямую зависит от таких факторов, как степень стандартизации и автоматизации процессов на предприятиях группы, степень восприимчивости руководителей всех уровней к внедряемым изменениям, их способность эффективно управлять изменениями. Компания должна осознавать, что процесс централизации может затянуться на достаточно долгий период времени и, в последствии, руководство всячески должно поддерживать и внедрять корпоративную культуру «постоянных улучшений».

Наряду с вышеперечисленными преимуществами нельзя не упомянуть, что централизация обеспечивает более быстрое, дешевое и качественное внедрение единых системных решений и технологий, а также значительно упрощает данное внедрение. Выстраивается мощная система контроля и управления изменениями.

Со временем все это создает добавочную стоимость для бизнеса, а также дает возможность активно развивать технологии и создавать новые сервисы.