Общие центры обслуживания: бизнес внутри бизнеса

www.investcafe.ru 18.11.2013 
Использование решений по централизации сервисных функций стало новым трендом существующих моделей управления холдинговых структур. Крупнейшие компании и холдинги в России и за рубежом организовывают или уже организовали, так называемые «Общие Центры Обслуживания» или ОЦО. 

Валентин Островский, руководитель проектов отдела маркетинга Intercomp
Западная практика изобилует примерами построения комплексных центров обслуживания, которые включает в себя не один какой-то бизнес-процесс, а концентрирует в себе обеспечение системы связанных процессов. Например, нередки случаи, когда ОЦО обеспечивает для холдинговой структуры реализацию процессов IT-сопровождения и поддержки, закупок, хранения данных и документации и, конечно же, учетных функций. Как правило, процесс построения комплексного ОЦО является многоэтапным проектом. На начальной стадии создается операционный центр, в котором централизуется лишь одна функция, а в последствие функциональность центра постепенно расширяется. 
Российское бизнес-сообщество старается не отставать от передового опыта западных коллег и вот уже существуют успешно функционируют ОЦО таких российских компаний, как РУСАЛ, ЛУКОЙЛ, НЛМК, Роснефть, Северсталь, Сибур, РЖД, Сбербанк и многие другие. 

Построение ОЦО является очень затратным мероприятием, так как фактически операционный центр является полноценной дополнительной бизнес-единицей, а реализация проекта по ее построению потребует существенных инвестиций, как на создание технологической платформы центра, так и на квалифицированный персонал. Почему же российские и иностранные компании готовы инвестировать в проекты централизации непрофильных бизнес-процессов, учитывая высокую стоимость таких решений? 

Среди основных причин построения ОЦО, озвучиваемых руководителями крупных компаний, встречаются совершенствование централизуемых функций и бизнес-процессов, сокращение затрат, обеспечение гибкости и прозрачности управления, а также гарантированной непрерывности сервисных процессов. 

prichiny_inv_v_cfo.png

Однако, инвестирование в ОЦО компании целесообразно только при наличии определенных условий: 

Территориальная распределенность холдинга. Централизация функций экономически целесообразна в тех случаях, когда содержание отдельных сервисных подразделений дорого обходится компании и при этом задействованные специалисты не обеспечены должным объемом работы. Учитывая, что реализация, например, учетных функций требует специалиста с определенной не низкой квалификацией, то использование такого специалиста при простое на других работах просто экономически невыгодно. А именно такие ситуации наиболее распространены в случаях, когда в холдинг входят удаленно расположенные компании. Также возможны ситуации, когда организовать на определенных территориях учетные службы просто невозможно, так как на месте отсутствуют специалисты требуемой квалификации. 

Возможность организации ОЦО в регионах с низкой стоимостью ресурсной базы. Как правило, сокращение затрат при использовании модели ОЦО возможно за счет организации ОЦО в регионе с более дешевой рабочей силой. Так, например, при переносе учетных функций холдинга из столичных регионов в ОЦО, построенного в Рязани, уже позволяет более чем на 30%-40% сократить затраты на фонд оплаты труда сотрудников. Второй возможной причиной сокращения затрат является возможный эффект масштаба, когда большее число операций может выполняться меньшим числом сотрудников. 

Готовность к стандартизации бизнес-процессов. Эффект масштаба, позволяющего существенно снизить затраты на реализацию функций в ОЦО, можно получить только при условии, что все выводимые в ОЦО операции являются типичными для каждого обслуживаемого в ОЦО подразделения. Именно поэтому готовность к стандартизации передаваемых в ОЦО процессов является крайне важной. В ходе подключения к обслуживанию ОЦО в подразделении холдинга будет необходимо произвести реинжиниринг бизнес-процессов для соответствия стандартам устанавливаемым ОЦО. 

Низкое качество реализации функций существующими сервисными службами. Учитывая, что основной причиной создания ОЦО, названной руководителями крупного бизнеса, стало именно качество реализации бизнес-процессов, то серьезным мотивирующим стимулом к централизации является плохая работа существующих внутренних сервисных или учетных подразделений и явное недовольство этим фактом, как руководства компании, так и рядовых сотрудников. 

Наличие этих четырех факторов формируют потенциал успешности проекта по централизации бизнес-процессов на базе ОЦО. И вот перед менеджерами встает вопрос: «А как построить собственный ОЦО?». Существует несколько вариантов реализации таких проектов. И первым, лежащим на поверхности, является вариант самостоятельного построения внутреннего операционного центра. 

Необходимо отметить, что практика существующих ОЦО говорит нам о том, что такой вариант построения ОЦО является достаточно распространенным, но сопряженным с целым рядом сложностей и характерными проблемами. 

Во-первых, реализация проекта займет длительное время, так как компании придется самостоятельно разрабатывать методологию централизуемых процессов, которой на начальном этапе у компании нет, а также просчитывать техническое решение для организации технологической платформы центра. 

Во-вторых, сложно прогнозируемый результат. Самостоятельная разработка проекта всегда имеет существенные риски неудачи, так как успех зависит от большого количества факторов. И прежде всего, от компетенции собранной команды специалистов. Недостаток опыта у кого-то из сотрудников или невозможность привлечь к работе, в силу высокой занятости, конкретного эксперта может существенно повлиять на качество проработки деталей проекта, который потом не даст ожидаемого эффекта. 

В-третьих, высокий риск несоблюдение бюджета. При самостоятельной организации ОЦО команде внедрения нередко приходится действовать методом проб и ошибок, некоторые из которых могут существенно затормозить ход реализации проекта и стать причиной простоя большого числа сотрудников. Такие временные задержки, а также необходимость исправлять недостатки ставят под угрозу выполнения заранее выделенного бюджета и требуют от компании дополнительных финансовых затрат. 

Руководство компании может пойти и по другому пути, воспользовавшись опытом внешних консультантов с уже имеющейся методологией построения ОЦО. Как правило, при таком варианте, время реализации проекта существенно сокращается, а вероятность успеха поддается прогнозированию. Организуя ОЦО для разных компаний консультанты получают практические навыки построения процессов, что позволяет им гораздо быстрее моделировать наиболее оптимальные административные и технические решения, а также прогнозировать практический эффект от централизации функций. 

Существует и промежуточный вариант, при котором для апробирования решения по централизации можно воспользоваться услугами уже существующих ОЦО аутсорсинг провайдеров. Нередки случаи, когда именно так появлялись ОЦО как у российского, так и западного бизнеса. Передавая свои процессы на реализацию аутсорсинг провайдеру, компании получали возможность перенять лучшие практики организации процесса выполнения операций, которые впоследствии могли быть реплицированы во внутренний операционный центр. Как правило, аутсорсинг провайдер готов оказать, как методологическую, так и техническую поддержку при создании внутреннего ОЦО компании. Привлечение аутсорсинг провайдера помогает компании наиболее скоро централизовать выбранные процессы, а также с существенно меньшими первоначальными затратами. Это связано с тем, что на этапе передачи процесса провайдеру у компании нет необходимости совершать крупные капитальные затраты на создание технологической инфраструктуры.