Развитие предпринимательства в сфере финансового аутсорсинга

Проблемы теории и практики управления, сентябрь 2016
Авторы: Светлана Золотарева, руководитель департамента финансового аутсорсинга Интеркомп
Сергей Календжян, доктор экономических наук, профессор, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления»

Экономическая неустойчивость и стремительно нарастающая конкуренция заставляют организации искать все новые и новые инструменты повышения эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности, которые можно внедрить в короткие сроки и получить ощутимые позитивные результаты.  

Marina_Chekh.jpg 
Светлана Золотарева
руководитель департамента                
финансового аутсорсинга               
Intercomp
Одним из успешно применяемых инструментов ведения бизнеса за рубежом и в нашей стране является аутсорсинг, в т. ч. финансовый аутсорсинг.  

Согласно исследованиям, проведенным компанией HFS Research при поддержке KPMG, размер рынка финансового аутсорсинга (F&A) в 2013 году (см. рис. 1) составил 25 миллиардов долларов, а прогноз роста мирового рынка финансового аутсорсинга в период с 2013 по 2017 год составил 8 % в год. 

Наиболее крупными и стабильными игроками на российском рынке услуг финансового аутсорсинга с точки зрения показателей рэнкинга традиционно являются Интеркомп, БДО Юникон, Интерком-Аудит и Кадровый холдинг АНКОР. В 2014 году в топе рэнкинга появились новые компании — Russia Consulting и Accountor M, однако пока не ясно, насколько стабильным будет нахождение новичков в этом списке. Российские аутсорсинговые компании еще молоды, поэтому не обладают достаточным опытом, отлаженной методологией, накопленной базой знаний и репутацией. Уровень менеджмента также не всегда оказывается на высоте.  

В основе финансового аутсорсинга лежат механизмы делегирования полномочий, предполагающие передачу части функций управления компетентным сотрудникам, которые смогут выполнять работу под собственную ответственность без потери качества. Делегирование полномочий осуществляется с целью освобождения времени руководителя для решения более важных стратегических задач. Помимо этого повышается мотивация сотрудников, которые начинают ощущать свою причастность и значимость в жизни компании, усиливается уровень взаимного доверия и проверяется исполнительская дисциплина. 

рисунок1.png
Рис.1 Размеры мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов и IT-услуг в 2013 году. Источник [1]


Различают 3 уровня делегирования. На первом уровне делегируется выполнение простых работ, а полномочия и ответственность остаются на руководителе. Такой подход применяется при передаче функций недостаточно компетентным и неопытным сотрудникам. 

Когда сотрудник приобретает базовые знания и опыт, ему передаются полномочия, необходимые для выполнения работ и решения вопросов в зоне делегированных полномочий, однако ответственность все еще остается на руководителе (второй уровень).  

Рэнкинг крупнейших компаний в области аутсорсинга учетных функций по итогам 2014 года Источник [11]
таблица 1.png

На третьем уровне компетентным сотрудникам передаются не только полномочия, но и ответственность за действия и решения в рамках делегированного диапазона полномочий. При таком руководстве создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. 

Все услуги, оказываемые аутсорсером в части финансового аутсорсинга, можно также разделить на три уровня. На первом уровне аутсорсеру передается обработка простых рутинных операций (участков учета), при осуществлении которых не требуется глубокое знание специфики деятельности конкретной организации. Например, обработка авансовых отчетов, расчет заработной платы, сверки с контрагентами и т. п. При этом аутсорсер не имеет никаких самостоятельных полномочий: заказчик передает схему взаимодействия, порядок расчетов и всю необходимую информацию. Аутсорсер несет ответственность только в части соответствия оказанных услуг заявленным требованиям. Ответственность за результат всего процесса остается на заказчике. В этом случае риски заказчика связаны с некачественной работой конкретных сотрудников. 

На втором уровне аутсорсеру поручаются более сложные процессы и передаются соответствующие полномочия. Например, заказчик передал на аутсорсинг все учетные функции, за исключением подготовки и сдачи отчетности, а также уплаты налогов. При этом с целью обеспечения качественного результата оказания услуг полномочия аутсорсера были расширены в части форм, методов и периодичности контроля за обработкой учетных документов и информации. Однако и в этом случае ответственность за результат всего процесса также остается на заказчике. Здесь к рискам первого уровня добавляются риски, связанные с некорректной работой системы менеджмента качества аутсорсера. Например, аутсорсер во внутренних регламентах может установить недостаточно частый выборочный контроль результатов работы отдельных сотрудников, что не позволит своевременно выявлять критичные проблемы.  

На третьем уровне аутсорсер получает в управление весь процесс осуществления учетных функций, полномочия и несет за это всю полноту ответственности. На этом уровне риски заказчика максимальны. По источнику возникновения риски использования финансового аутсорсинга можно разделить на риски внутренней среды аутсорсера и на риски внутренней среды аутсорси. Риски внутренней среды аутсорсера и аутсорси в большинстве случаев связаны с человеческим фактором. Они связаны как с недостаточной проработкой регулирования деятельности финансового аутсорсинга на государственном уровне, так и с пробелами, неточностями и несостыковками в действующем бухгалтерском и налоговом законодательстве. 

В отличие от деятельности аудиторов, услуги по оказанию услуг финансового аутсорсинга в нашей стране практически никак не регулируются. Отсутствует лицензирование юридических лиц, квалификационные аттестаты и программы обучения для физических лиц, саморегулируемые сообщества, законы и стандарты. Отсутствуют общепризнанные методики выбора поставщиков услуг, оценки качества и эффективности использования финансового аутсорсинга.  

Большая часть рисков внутренней среды исполнителя связаны с недостаточным профессионализмом последнего, в т. ч.:  
  • Прием на услуги без предварительной экспертизы качества учета предыдущих периодов повышает риск некачественного оказания услуг и получения штрафных санкций со стороны контролирующих органов, которые не будут возмещены исполнителем, так как ошибки предыдущих периодов будут находиться за пределами ответственности исполнителя. Например, наличие первичных учетных документов, оформленных с нарушением требований действующего бухгалтерского и налогового законодательства, при налоговой проверке приведет к доначислению налогов, пеней и штрафных санкций.  
  • Неверная оценка объема оказываемых услуг или слишком низкая начальная стоимость влечет за собой риск увеличения стоимости спустя некоторое время до нормального уровня либо потерю интереса к проекту с заказчиком вплоть до расторжения договора по инициативе исполнителя. Финансовый аутсорсинг является одной из самых сложных с точки зрения расчета ценообразования услуг. Стоимость, в первую очередь, зависит от количества часов, потраченных на оказание услуги, на которое влияет одновременное сочетание большого количества факторов. 
  • Низкий профессионализм работников исполнителя и низкое качество коммуникаций.  
  • Нарушение конфиденциальности сотрудниками аутсорсера намеренно или по неосторожности.  
  • Навязывание избыточных услуг и завышение стоимости в случае отсутствия у заказчика сотрудников, разбирающихся в сути финансового аутсорсинга при одновременном пренебрежении этикой оказания услуг сотрудниками исполнителя.  
  • Перестраховка при уплате налогов и сборов аутсорсером с целью избегания штрафных санкций.  
  • Неадекватное управление аутсорсинговой компанией может привести к мошенничеству и судебным тяжбам с последующим банкротством аутсорсера. 

Источниками рисков внутренней среды заказчика являются непонимание сути финансового аутсорсинга и сопротивление персонала заказчика при переходе на новую модель работы, в т. ч.:  
  • Неверная постановка целей в лучшем случае приведет к использованию преимуществ финансового аутсорсинга в неполном объеме, в худшем — к экономической неэффективности. Часто во главу угла ставится экономия в денежном выражении без учета других, не менее весомых преимуществ. В дополнение к этому расчет экономии от использования услуг финансового аутсорсинга иногда производится некорректно. В практике авторов встречались случаи, когда стоимость аутсорсинга сравнивают с заработной платой бухгалтерии без учета налогов на фонд оплаты труда, не говоря уже об учете косвенных расходов.  
  • Неадекватные или завышенные ожидания сильно осложняют процесс получения качественных услуг и разочаровывают заказчиков. Наиболее распространенным ожиданием является отсутствие необходимости контроля за процессом осуществления учетных функций на аутсорсинге. 
 
  • Выбор невыгодной модели оказания услуг. Поскольку рынок услуг финансового аутсорсинга еще молод, модели оказания услуг еще не устоялись как по содержательному наполнению, так и по ценообразованию. Например, некоторые заказчики предпочитают фиксированную стоимость оказания услуг, поскольку она дает иллюзию большей управляемости стоимостью. Здесь подстерегают три проблемы. Первая — фиксированная стоимость изначально дороже почасовой оплаты, потому что аутсорсер подстраховывается на случай роста объемов документов у заказчика и закладывает дополнительную «подушку безопасности». Эта модель особенно невыгодна при сокращении объемов бизнеса заказчика. Вторая — вы имеете дело с неопытным поставщиком услуг, который сам не понимает сути ценообразования и предлагает действительно фиксированную стоимость. Третья — фиксированная стоимость является иллюзией, потому что в перечне работ поставлены ограничения на количество часов и операций, поэтому любое превышение будет оплачиваться сверху на основании почасовой тарификации.  
  • Недостаточная проработка условий договора в условиях слабо развитого законодательства и начальной стадии развития рынка услуг финансового аутсорсинга существенного повыша
ет риски получения некачественных услуг.  
  • Навязывание невыгодных условий контракта аутсорсинговым компаниям. Часто этим «грешат» крупные заказчики. Наиболее распространено навязывание фиксированной стоимости. Последствия такой «экономии» всегда удручающи. Аутсорсинговая компания — это партнер, с которым заказчик будет идти рука об руку долгое время, рассчитывая на повышение своих конкурентных преимуществ. При таких исходных данных желание «отжать» у аутсорсера по максимуму приведет к низкому качеству и, в конечном счете, к разрыву контакта по инициативе исполнителя или заказчика. 
  • Некорректная передача процессов. Перед тем как начинается собственно оказание услуг, должна произойти приемка-передача процесса от заказчика к исполнителю. От корректности прохождения этого этапа зависит дальнейшее качество услуг, особенно в случае передачи на финансовый аутсорсинг процессов крупных организаций. Очень важно наличие инструкций для сотрудников исполнителя, которые описывают нюансы учета, обмена документами и информацией с заказчиком и третьими лицами. К сожалению, написанием инструкций часто пренебрегают.  
  • Слишком быстрый рост бизнеса заказчика может оказаться неожиданным для исполнителя, и аутсорсер не успеет своевременно подключить к проекту необходимое количество сотрудников, что повлечет за собой временное снижение качества, поэтому целесообразно посвящать исполнителя в планы по развитию компании. В практике авторов был случай роста бизнеса одного из заказчиков на 40 % в течение месяца с сохранением такой динамики в течение трех последующих. Ситуация усугублялась нежеланием заказчика увеличивать стоимость услуг в течение полугода с момента начала роста, что привело к резкому ухудшению качества и увеличению текучки сотрудников исполнителя, не желающих работать на проекте в таких условиях. Только после получения негативного эффекта заказчик в итоге согласился изменить подход к работе и к ценообразованию.  
  • Страх сокращения заставляет сотрудников заказчика направить все силы на то, чтобы доказать работодателю неэффективность финансового аутсорсинга как модели, что затрудняет или делает невозможным эффективное выстраивание отношений между заказчиком и исполнителем.  
  • Желание иметь собственных подчиненных. Иногда, при передаче финансовых функций на аутсорсинг, заказчик оставляет в штате главного бухгалтера, финансового директора и (или) финансового контролера для решения глобальных задач и осуществления эффективного контроля за деятельностью аутсорсера. Такая модель не очень привычна для этой категории руководителей и у некоторых из них возникает желание набрать собственный штат подчиненных, заиметь который можно только с помощью дискредитации работы аутсорсера. 
  • Нежелание менять привычный уклад. Изменение условий труда связано с необходимостью изучать новые процессы и привыкать к ним, что вызывает дискомфорт в работе сотрудников заказчика, ложась на них дополнительной нагрузкой. 

Всеми выше перечисленными рисками можно в той или иной степени управлять. Риски внешней среды заказчика в части влияния внешних факторов, не связанных с рисками внутренней среды исполнителя, можно уменьшить путем грамотного выбора поставщика услуг [4] и мониторинга изменений внешней среды в части законодательства и финансового благополучия аутсорсера по ключевым параметрам с заданной периодичностью. 

Ключевой ресурс при оказании и получении услуг финансового аутсорсинга — это люди, поэтому основные риски так или иначе связанны с человеческим фактором. Даже при корректном выборе аутсорсера и выстроенном взаимодействии аутсорсер — аутсорси вновь принятый на работу сотрудник к заказчику или исполнителю при недостатке требуемых знаний и качеств может разрушить выстроенные процессы как частично, так и полностью.  

Информирование и контроль являются основными инструментами управления договором финансового аутсорсинга. На рис. 2 изображена упрощенная схема оказания услуг аутсорсинга учетных функций, которая делится на 3 части: прием заказчика на обслуживание (далее set up), оказание услуг до момента расторжения договора, подготовка и передача документов и информации при решении заказчика расторгнуть договор. Для начала выполнения каждого этапа аутсорсеру нужна информация и документы, в процессе оказания услуг на каждом этапе заказчик и исполнитель обмениваются не только документами и информацией общего характера, но и соответствующими уведомлениями и запросами. Из рисунка видно, что одна часть потока документов и информации необходима для оказания услуг и является входящей для соответствующего процесса, другая образуется в процессе оказания услуг, третья представляет собой результат оказания услуг. Информация поступает сторонам в порядке информирования одной стороны другой о фактах и событиях. 

рисунок2.png
Рис. 2 Схема оказания услуг финансового аутсорсинга на примере полного бухгалтерского сопровождения

Применительно к финансовому аутсорсингу основным информированием является передача входящей информации, которая требуется для запуска процесса — это общая информация о заказчике и процессах, которые передаются в аутсорсинг. Например, чтобы аутсорсер начал оказывать услугу по полному бухгалтерскому сопровождению организации, аутсорси должен в числе прочего передать информацию о регистрационных и учредительных документах и их изменениях; учетную систему либо входящие остатки; данные по бухгалтерскому и налоговому учету, заключенные договора, прочие локальные нормативные акты компании и т. п. 

Типичным примером является информирование аутсорсером аутсорси о правовой неопределенности той или иной хозяйственной операции с точки зрения бухгалтерского или налогового законодательства. В этом случае решение о порядке отражения хозяйственной операции должен принять заказчик, приняв на себя возможные риски штрафных санкций, в то время как обязанностью исполнителя является всестороннее изучение вопроса и предложение вариантов решения. В качестве второго примера можно привести согласование с заказчиком дополнительных услуг, на оказание которых договором было наложено ограничение в виде формулировки «по дополнительному письменному согласованию с заказчиком».  

Для своевременного и полного информирования стороны в рамках регламента взаимодействия, составленного на основании заключенного договора, должны разработать и утвердить информационный план, который будет служить основой для контроля правильности и корректности доведения информации для ответственных лиц сторон. Информационный план должен включать в себя две части. В первой части требуется указать информацию, об изменении которой необходимо информировать ответственных лиц сторон. Например: об изменении данных в регистрационных и учредительных документах, смена местоположения, банковских реквизитов, контактных телефонных номеров, контактных лиц и т. п. Во второй целесообразно перечислить информацию, которая будет периодически доводиться до сведения сторон, и включающая в себя информирование по профессиональным вопросам, вопросам управления и информирование об особых случаях.  

В табл. 2 приведен пример фрагмента информационного плана для полного бухгалтерского и налогового сопровождения. 

таблица 2.png
Таблица 2. Фрагмент информационного плана сторон для полного бухгалтерского и налогового сопровождения

При передаче на аутсорсинг финансовой службы в механизмах делегирования полномочий могут делегироваться линейные, штабные и сервисные функции. Аутсорсер в рамках оговоренных договором условий имеет полномочия по принятию решений и несет ответственность за свои действия (линейные функции). Часто договором вводится ряд ограничений по применению решений, и в части этих ограничений аутсорсер по отношению к аутсорси начинает выполнять штабные функции. Например, в договорах, как правило, вводится ограничение в виде необходимости письменного согласования с заказчиком дополнительных услуг, не рассчитанных при заключении договора. В этом случае исполнитель готовит обоснование, а заказчик принимает решение, использовать дополнительные услуг или нет. В случае, когда позиция налоговых органов по вопросу отражения финансово-хозяйственной операции в налоговом учете четко не определена, исполнитель готовит описание ситуации с возможными решениями с указанием преимуществ, недостатков и рисков, а заказчик принимает решение, как действовать в проблемной ситуации, после чего исполнитель принимает его к исполнению, возвращаясь к выполнению линейных функций. Помимо этого, аутсорсер в процессе оказания услуг выполняет и простейшие операции, которые не требуют согласования и принятия решений. Например, рутинная обработка типовых первичных документов. В этой части аутсорсер выполняет сервисные функции. 

В процессе оказания услуг, в том числе при попытках решения выявленных проблем, может развиться конфликтная ситуация, которую можно эффективно разрешить с помощью работы согласительной комиссии через консультационные совещания, поскольку лица, принимающие решения с обеих сторон, как правило, не обладают необходимой для принятия решения экспертизой. Для проведения консультационного совещания собираются члены команд со стороны заказчика и исполнителя и происходит поиск взаимоприемлемого решения, которое должно быть принято в формате выгодности обеим сторонам (WIN-WIN) [12], и только в случае фиаско работы согласительной комиссии следующим шагом должен стать сбор документов и информации для начала судебного процесса.  

После заключения договора исполнитель обязан в сроки, оговоренные в контракте, назначить менеджера проекта и создать рабочую группу, состоящую из специалистов, которые будут непосредственно оказывать услуги. Заказчик также должен назначить директора (менеджера) проекта и в случае необходимости определить иных лиц, уполномоченных решать вопросы в рамках заключенного договора и их заместителей. Например, определить лицо, которое будет иметь право устанавливать стоимость дополнительных услуг, первоначально не оговоренных в договоре, и утверждать счета исполнителя; лицо, к которому необходимо обращаться по вопросам конфиденциальности и т. п. 

Вышеперечисленные особенности финансового аутсорсинга должны найти отражение в договоре и регламентах взаимодействия заказчика и аутсорси. 

Основные положения, которые необходимо раскрыть при заключении контракта и формировании регламента взаимодействия: 
  • Описание предмета договора и требований к оказанию услуг, которые будут отражать цели и задачи проекта финансового аутсорсинга. 
  • Назначение и замещение ответственных лиц сторон контракта. 
  • Правила обмена документами и информацией. 
  • Стоимость: правила формирования, порядок оплаты и основания изменения стоимости. 
  • Порядок контроля за качеством услуг и приемка.  
  • Уровень сервиса. 
 
  • Ответственностьсторон:границы,ис
ключения и ограничения. 
 
  • Правила разрешения конфликтных ситуаций и расторжение договора. 
 

Регламент взаимодействия, более детально раскрывая положения договора, должен включать в себя общую инструкцию по управлению договором (ОИУ) и описания рабочих мест (ОРМ) всех членов рабочей группы, которые лягут в основу корректировки должностных инструкций всех участников проекта. На рис. 3 изображена логика и последовательность решения ключевых задач управления проектом финансового аутсорсинга. Чтобы разработать ОИУ, должны быть определены цели и задачи проекта, выбран аутсорсер, разработана и утверждена структура проектной команды, которая состоит из двух частей: команды сотрудников, которые занимаются непосредственным оказанием услуг, и команды менеджеров, которые управляют проектом, причем проектной командой являются не только сотрудники и менеджеры исполнителя, но и сотрудники и менеджеры заказчика, участвующие во взаимодействии с исполнителем в процессе получения услуг.

таблица 3.png
Рис.3 Логика и последовательность решения ключевых задач управления проектом финансового аутсорсинга

В ОУИ должны быть определены: 
  • цели и задачи; 
  • права и обязанности сторон;  
  • полномочия и ответственность заказчика и исполнителя; 
  • информационный план; 
 
  • схема документооборота; 
 
  • порядок осуществления контроля; 
 
  • ключевые показатели эффективности; 
 
  • порядок консультирования и разре
шения спорных вопросов; 
 
  • заместительство; 
 
  • порядок формирования и стоимость 
услуг. 


Для успеха проекта важно разработать ОРМ каждого сотрудника, вовлеченного в проект. В частности, ОРМ должны включать: 
 
  • цели и задачи конкретного рабочего места (РМ); 
 
  • полномочия; 
 
  • ответственность. 

Важно понимать, что договор, ОИУ и ОРМ не должны противоречить друг другу. ОИУ раскрывает положения договора и устанавливает общие правила поведения проектной команды, а ОРМ проецирует положения договора и ОИУ 
на деятельность конкретного сотрудника, создавая тем самым целостную систему управления договором финансового аутсорсинга. Из описанного выше видны отличия ОРМ от должностной инструкции. В должностной инструкции перечисляются задачи, которые должен выполнить конкретный сотрудник, но нет разделения зон ответственности между руководителями и подчиненными. ОРМ позволяет разграничить полномочия, определить подчиненность, порядок замещения, провести грань между текущими обязанностями и особыми случаями, по которым сотрудник должен информировать своего руководителя. 

При аутсорсинге учетных функций классические роли руководителя и сотрудника теории делегирования полномочий разделяются на несколько частей:  
  • Стратегический руководитель (СР) — руководитель заказчика (аутсорси), заключивший договор аутсорсинга. 
  • Стратегический исполнитель (СИ) — руководитель аутсорсинговой компании, заключивший договор аутсорсинга и принявший на себя обязательства по оказанию услуг.  
  • Тактическийруководитель(ТР)—контактное лицо (лица), выступающее со стороны заказчика (сотрудники аутсорси), которому стратегическим руководителем делегированы полномочия ведения договора аутсорсинга со стороны заказчика. 
 
  • Тактический исполнитель (ТИ) — контактное лицо (лица), выступающее со стороны аутсорсера (сотрудники аутсорсера), которому стратегическим исполнителем делегированы полномочия ведения договора аутсорсинга со стороны аутсорсера, а также руководство аутсорсинговой компании в рамках полномочий, переданных от СР к ТР. 
 
  • При аутсорсинге учетных функций руководство аутсорсера и контактные лица заказчика выполняют как функции исполнителя («сотрудника»), так и функции руководителя в тактическом и стратегическом смыслах (см. рис. 4). Одновременное выполнение функций и руководителя, и исполнителя также характерно для менеджеров среднего звена при делегировании полномочий внутри компании. 
таблица 4.png
Рис.4 Место ОИУ и ОРМ в системе управления договором финансового аутсорсинга 

На стратегическом уровне руководи
тель заказчика определяет цели, задачи 
и основные условия, которые прописывают в договоре с аутсорсером. При делегировании полномочий внутри компании руководитель делает то же самое, только формализует это не в контракте, а в должностной инструкции и описании рабочего места исполнителя.  

Руководитель аутсорсера, подписавший договор, принимает на себя обязательства по выполнению условий договора на стратегическом уровне. Далее, руководитель каждой стороны делегирует полномочия по выполнению условий договора своим сотрудникам с помощью описания рабочих мест и закрепления обязанностей в должностных инструкциях, которые становятся членами проектной команды и контактируют друг с другом на тактическом уровне. При этом руководитель аутсорсера также является тактическим исполнителем для контактных лиц заказчика в части делегированных им полномочий со стороны стратегического руководителя. ОИУ объединяет все ОРМ в общую систему управления договором финансового аутсорсинга.  

Таким образом, использование инструментов делегирования позволит не только снизить вероятность возникновения перечисленных выше рисков, но и эффективно управлять ими.


[ 1] Finance and Accounting BPO Market Landscape, Market Evaluation, Forecast and Competitive Analysis Conducted with the support of KPMG’s Shared Services and Outsourcing Advisory Practice. HFS Research, 2013


[ 2] Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.


[ 3] Календжян С. О., Беме Г. Система эффективного управления: в 3-х книгах: Книга 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. 5-е изд. М.: Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС, 2013 (Серия: «Евроменеджмент для России»).


[ 4] Календжян С. О., Золотарева С. Е. Аутсорсинг и делегирование полномочий в сфере корпо-ративных финансов // Корпоративный менеджмент и бизнес-образование: Сборник научных статей. Вып. 2. С. 85–102 / Под. ред. С. О. Календжяна, Е. С. Яхонтовой. М.: МАКС Пресс, 2016.


[ 5] Платов В. Я., Золотарева С. Е., Платова О. В. Технология стратегического планирования и управления. М.: Дело, 2013.


[ 6] Клементс C., Доннеллан М. и др. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового ди-ректора. Пер. англ. Н. И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006.


[ 7] Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. Дж. Б. Хейвуд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2004. 176 с.


[ 8] Аникин Б. А., Агарков А. П., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: монография. М.: Хлеб-продинформ, 2009. 216 с.


[ 9] Сафарова Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов. М.: Книжный мир, 2009. 190 с.


[ 10] Лактионова О. Е. Методологические основы финансового аутсорсинга в управлении фи-нансами хозяйствующих субъектов. Формирование базовой концепции // Российское пред-принимательство. 2015. Т. 16. Â 4 (274). С. 531–540.


[ 11] Рэнкинг рейтингового агентства Эксперт РА. http://raexpert.ru/rankingtable/outsourcing/2014/main


[ 12] Covey S. R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon&Schuster, 1989.