Шаг в другую реальность

Iron Magazine №2 (2016) 
Автор: Мария Хлопотина 
Комментирует Илья Пантелеев, генеральный директор Интеркомп

Еще недавно уникальное изобретение было «золотым билетом» для любого бизнеса. Портативные плееры помогли подняться Sony, персональные компьютеры вывели IBM в мировые лидеры, мобильные телефоны прославили Motorolla. Но в век непрерывного бума технологий одно лишь ноу-хау уже не гарантирует успех. Конкуренцию товаров и услуг заменила конкуренция моделей управления. Побеждает тот, кто наилучшим образом готов к переменам.

Ilya_Panteleev.jpg 
Илья Пантелеев
генеральный директор                
Intercomp
Инновационный бум заставляет компании пересматривать стратегии развития. Прогресс набрал такую скорость, что прорывные технологии быстро устаревают и, как следствие, обесцениваются. Еще вчера у тебя был уникальный продукт, завтра выпуск его аналогов могут освоить десятки конкурентов. Так получилось, к примеру, с нишей бесклавиатурных смартфонов на полноценных сенсорных экранах, открытой Apple и быстро заполненной другими компаниями. Техника – те же компьютеры, телефоны и телевизоры, когда-то считавшиеся инновационной продукцией, – теперь доступна все большему числу производителей, а потому приравнивается к commodities, куда обычно причисляют сырье и простейшие товары. Это подталкивает не только hi-tech, но и остальной бизнес к исследованию смежных ниш и поиску в них новых возможностей. Нефтегазовый концерн Shell в прошлом году потерял больше 5 млрд долл. на традиционных для себя рынках, но заработал 10 млрд от побочного ретейла. Алюминиевому гиганту Alcoa сделки с металлами принесли 14 млрд долл. и столько же – реализация высокотехнологичной продукции. «Мультипликаторы к рыночной стоимости здесь применяются старые, в то время как нужно создавать совершенно новую модель и выпускать новые продукты», – отметил после своей недавней поездки в Кремниевую долину глава Сбербанка Герман Греф.

КОПИРОВАНИЕ – ОТСТАВАНИЕ ИЛИ РОСТ?

В отличие от commodities доходность от инноваций не привязана к рыночной конъюнктуре и не ограничена рынком. В том же Alcoa рассчитывают к 2020 году получить минимум полуторный рост выручки от инновационного сектора. У традиционного алюминиевого производства таких перспектив нет – оно затратное и низкомаржинальное. 

Техническое развитие для бизнеса – вопрос не прибыли, а конкурентоспособности. Но за счет чего это развитие обеспечить – собственных разработок, копирования с адаптацией или просто импорта – как спор физиков и лириков, единого ответа не имеет. «Успешными могут быть и визионеры, открывающие новые рынки и формирующие спрос, и компании-последователи, гибко меняющие технологию и движущиеся вслед визионерам, как велогонщики в «разряженной зоне» за лидером, – говорит глава компании «Интеркомп» Илья Пантелеев. – Основная разница здесь –  степень предпринимательского подхода и объем риска, с этим связанный. Визионеры принимают на себя все риски, но в случае успеха это дает максимальный доход с «незанятого» рынка». 

Теоретически копировать технологии можно, но таким образом компании обрекают себя на постоянный мониторинг действий других игроков и лишаются возможности привнести собственное видение. Так что это не лучший вариант, если в других направлениях работы нет. Однако российский бизнес об инновациях думает пока не слишком охотно. По оценке директора Ассоциации кластеров и технопарков Андрея Шпиленко, в 99% случае схемы управления построены по принципу краткосрочной выгоды. «В погоне за этим у менеджмента, перед которым стоит выбор – заниматься инновациями или купить существующие технологии, – нет никакой мотивации к собственным разработкам», – говорит он. 

Впрочем, копирование – это отставание на старте, но не обязательно на финише. Немецкая компания Rocket Internet, чья рыночная стоимость составляет порядка 3 млрд евро, полностью строит свой бизнес на заимствованиях. Здесь берут идеи, где-то уже сработавшие, и копируют для других рынков. Важная деталь – с более быстрым, умным и агрессивным продвижением, а также с большим бюджетом. Компании, которые подобным образом создала Rocket  Internet, нередко более успешны, чем образец для подражания, отмечает глава стартап-студии Jubel Юлия Беляк. «Сама по себе идея и даже патент не столь значимы, важно, как их исполнить. За шесть лет в индустрии я видела, как прекрасные идеи терпят крах, а «средненькие» успешно реализуются за счет сильной команды и правильного метода управления», – говорит она. 

Побеждает не только самый умный, но и самый ловкий. В Uber говорят: «Конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что кажется, если утром мы проснулись с очень интересной идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят». Однако воспроизвести можно все что угодно, а выиграть получится только за счет более эффективной системы управления.

БЫСТРОТА ЗАЛОГ УСПЕХА

Меняется суть конкуренции. Преимущества, полагают эксперты, получают компании, способные сочетать баланс в организации между change и run, то есть между управлением изменениями и управлением процессами. До недавнего времени это деление было весьма условно, но сейчас явно заметен тренд на четкое разграничение. В самом инновационном секторе, IT, многие уже перешли на бимодальную модель управления, когда одна часть отвечает за стабильность и результативность, а вторая – за эволюцию и ускорение вывода продукции. Это объясняется тем, что традиционная громоздкая вертикальная структура больше не справляется с маленькими, шустрыми и не всегда явными конкурентами. 

Но крупный бизнес не всегда готов к таким переменам, поскольку нередко является заложником представления о собственной стабильности и успешности. Сейчас многие критикуют Apple за невнятную и не соответствующую реалиям рынка управленческую модель, что вылилось уже в несколько явных продуктовых проколов (например, в связи с ошибками после обновления мобильных операционных систем). На продажах компании это пока сказывается незначительно, но запас прочности бренда не бесконечен. 

Лу Герстнер, экс-глава IBM, возродивший ее после краха 1990-х, назвал подобную угрозу «синдромом успеха». Компания может продолжать занимать лидирующее положение на рынке и не обращать внимания, что процесс саморазрушения уже запущен.

ЭВОЛЮЦИОНИРУЙ ИЛИ УМРИ

Понятно, что чаще всего такой болезни могут быть подвержены тяжеловесные корпорации-гиганты. Из опасения сломать наработанные схемы и столкнуться с падением доходности он «консервируют» модели управления. Однако как только управленческая платформа перестает реагировать на внешние изменения, самая эффективная программа начинает действовать против.  Так произошло и с IBM. «Голубой гигант», много десятилетий лидировавший на рынке информационных технологий, в 1990-е столкнулся с миллиардными убытками. Пока более мобильные конкуренты выпускали новые модели, IBM увязал во внутренних согласованиях. В корпорации работало свыше ста директоров и тысячи менеджеров разных уровней, у них просто не было времени, чтобы реагировать на что-то вне самой IBM. «Есть две вещи, которые надо понять. Во-первых, что мир меняется. Во-вторых, что надо менять систему управления, стандарты, которые оставались неизменными в течение десятилетий», – пришел к выводу Лу Герстнер.
 
И это именно то, с чего он начал. При этом не отказался от деления на линейные и функциональные подразделения, но убрал лишние управленческие звенья IBM, уменьшил штат и сократил производственный цикл, чтобы ноу-хау быстрее попадали на рынок. В 1999 году по его настоянию все исполнительные директора подписали «Хартию делового партнерства», по которой обязались синхронизировать продукцию и сервисы с более успешными конкурентами. Позже, правда, IBM отказалась от бескомпромиссной гонки технологий и с тех пор декларирует своей главной ценностью качество услуг и удобство сервиса. 

Пока все хорошо, мало кто задумывается о необходимости меняться. Часто именно кризис – внутренний или внешний – заставляет компании перенастроить свои управленческие схемы. «Эволюционируй или умри» в данном случае не фигура речи. Сегодня Citigroup – один из крупнейших американских инвесторов в стартапы. Трудно поверить, но в 2008 году этот финансовый гигант с трудом держался на плаву и был в шаге от банкротства. Угроза краха в кризис заставила руководство отказаться от традиционной структуры, причем сделали они это быстрее, чем остальные банки США. В работе Citigroup, в принципе, появилось много нового, речь не только о тяге к стартапам. Так, сейчас ключевой ее персонал, включая топ-менеджмент, работает в пространстве open-space. Это больше чем просто смена офиса – скорее, смена культуры. 

ГИБКИЙ И ИННОВАЦИОННЫЙ

Трэвис Каланик, президент Uber, замечает: «Для нас культура – это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет творчества, а когда полный хаос – ничего не работает. Баланс между тем и другим и называется культурой». Быстрое внедрение инновации, тем более их изобретение, подразумевает гибкость и мобильность в управлении, причем намного большую, чем способны дать жесткие схемы. Компании, претендующие быть технически продвинутыми, отказываются от закрытой многоступенчатой иерархической структуры и отдают предпочтение демократичному стилю работы через небольшие команды. 

Трактовать «необходимый уровень свободы», правда, можно по-разному. «Будущее компаний, которые работают в традиционной структуре, – смерть. Где-то 88% компаний, которые были в списке Fortune 500 в 1955 году, сейчас в него не включены», – говорит Тони Шей, основатель Zappos – интернет-ретейлера, входящего в структуру Amazon. Компания в 2015 году отказалась от должностей и отделов, каждый ее работник самостоятельно формирует круг обязанностей. Сейчас в Zappos действует более 400 кругов, в которых состоят порядка 2 тыс. сотрудников. По итогам 2015 года, уже после реструктуризации, руководство ретейлера ожидало получить порядка 175 млн долл. чистой прибыли, что на 78% больше, чем годом ранее. Пока официальных данных, подтверждающих рост, нет, но представители Zappos отмечают, что компания в целом достигла поставленных целей. 

Это радикальный путь, он не всем подходит. Другое дело – технологии Agile, гибкие модели работы. Этот управленческий тренд обеспечивает мобильность и оперативность при принятии решений. Но требует от компании структурных изменений и сокращения персонала. Как правило, на 30–50% уменьшается число менеджеров – они просто не нужны. Например, two-pizza-команда в Amazon по размеру как раз такая, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами – не больше 5–12 человек. «Переход на agile – это громадный вызов, потому что ты не можешь просто переложить сюда свою старую технологическую платформу», – отмечает Герман Греф. 

Сам Сбербанк с помощью консультантов из McKinsey собирается в ближайшее время внедрять бимодальную модель и технологии Agile. Согласно техзаданию, структура и модель управления банка «должна будет обеспечивать радикальное сокращение продолжительности создания новых продуктов (time to market)». При этом управленческие решения должны разрабатываться и приниматься с высокой скоростью, система управления стать дешевле, а инновационная деятельность – интенсивнее. 

Параллельно нужна децентрализация процесса принятия решений – так называемая культура коллаборации или сотрудничества. Чтобы перейти на нее, топ-менеджеры Johnson&Johnson придумали методику FrameworkS. Руководство организовывало открытые обсуждения, где учитывались мнения не только менеджеров, но также клиентов и сторонних экспертов. При этом нужны ясные «правила игры» – любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и установлений. Иными словами, получаешь то, что проверяешь и мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Компания поддерживает коллаборацию не только за счет корпоративной культуры, но и за счет дизайна процессов. Новый продукт тогда может выпускаться «короткими спринтами», максимум за две недели. Все автоматически погружается на платформу, которая должна быть для этого адаптирована. 

Инновационные компании, по словам экспертов, отличает высокая культура принятия решений, как индивидуальных, так и коллективных. В алгоритм закладывается факторный анализ, выбор альтернатив и их оценка. Однако, по мнению главы RC Group (системный интегратор, предлагающий IT-решения и практики работы с информацией) Ольги Лисуновой, серьезная проблема российских компаний пока что – неэффективная система принятия бизнес-решений, которая сводит на нет любой положительный эффект новых методик. «Использование хаотичных несистематизированных данных приводит к тому, что стоимость производства в России выше, чем в других странах», – полагает она. 

Новейшие технологии управления данными, по ее словам, позволяют снять многие проблемы. Алгоритмы, заложенные в новые IT-продукты, дают возможность оперировать большими массивами данных, синхронизируя потоки информации и точно распределяя их в рамках всего бизнеса. По словам эксперта, единое информационное поле, подстроенное под запросы конкретного направления, помогает управленцам грамотно распределять инвестиции и принимать решения. «Технология анализа должна стать рабочим инструментом бизнеса. Владение объективной картиной и четкие ответы на все вопросы сократят затраты времени и финансов на дорогой западный или незрелый отечественный консалтинг. Только технологии способны сегодня значительно повысить производительность капитала и конкурентоспособность России», – говорит эксперт.

КТО ВЛАДЕЕТ ИНФОРМАЦИЕЙ, ВЛАДЕЕТ ВСЕМ

Информация ценилась всегда, даже когда не было самого слова «бизнес». Но инновационный бум сделал ее бесценной. «Мы были у поставщика потокового видео компании Netflix. Если мы говорим о том, что данные – это новая нефть, то Netflix – нефтяная компания с глубиной переработки, близкой к 100%», – заявил Герман Греф.

При этом по сравнению с самим Сбербанком у Netflix минимум данных, но то, что они имеют, используется максимально. Когда пользователь заходит на сайт, сколько времени там проводит, как быстро делает выбор, сколько минут находится в каждом из разделов, сколько смотрит тот или иной фильм – из всего этого делаются выводы, чтобы кастомизировать продукты. 

Это не абстрактное преимущество: онлайн-библиотека фильмов и сериалов Netflix доступна пользователям из 130 стран мира по платной подписке, так что во главе угла стоит успешный финансовый проект. Опыт Netflix – новое слово в отношении с клиентами. Это очень грамотная, по мнению экспертов, стратегия. Сильная команда при грамотной организации работы генерирует или заимствует потенциально успешную идею, но без понимания особенностей поведения аудитории все это может быть нежизнеспособным.