Автоматизация HR-подразделений: технологии и тренды

«Справочник по управлению персоналом», октябрь 2014

Комментирует Оксана Олексюк, руководитель отдела комплексных бизнес-решений Intercomp

В рамках круглого стола, на этот раз посвященного вопросам автоматизации функций управления персоналом, мы попросили приглашенных экспертов прокомментировать некоторые результаты международного исследования в области HR-автоматизации и сравнить его с российскими трендами. Кроме того, в рамках этого формата обсудим потребности в более глубокой автоматизации процессов по мере роста бизнеса и некоторые аспекты использования SaaS-технологии. На вопросы редакции отвечают представители ведущих российских и зарубежных компаний в области HR-автоматизации.

oksana_oleksuk.jpg
Оксана Олексюк, руководитель отдела комплексных бизнес-решений Intercomp

Редакция журналов «Справочник по управлению персоналом» и «Справочник кадровика» (далее – Ред.): В первой части нашей дискуссии мы публикуем комментарии экспертов ведущих российских компаний о результатах исследования Managing Talent through Technology: HCM Buying Trends in 2013 компании Bersin by Deloitte применительно к российской практике. Нам предстоит сегодня многое обсудить, поэтому перейдем сразу к делу. В 2013 году 60% HR-менеджеров крупных западных компаний планировали в течение полутора лет сменить свои информационные HR-системы. Более половины этих систем старше семи лет. Настал ли для российских крупных компаний период замены устаревших HRIS и почему?

Михаил Ионов, руководитель направления Fusion HCM, консалтинговой группы «Борлас»: Если компании внедряли системы 7 лет назад и более, то это, скорее всего, были системы кадрового учета и расчета зарплаты, незначительная автоматизация функций подбора и обучения. Поэтому многие крупные компании, в том числе российские, сейчас обновляют свои HRIS-системы.

У наших клиентов есть запрос на автоматизацию управления эффективностью, деятельностью, управления по KPI. При этом клиенты говорят о достраивании системы, расширении ее возможностей, а не о замене. Возможно, дело в том, что на российском рынке волна внедрения систем управления прошла позже, поэтому используются более современные системы.

Александр Белов, учредитель группы компаний «Волгасофт»: На российском рынке труда действует несколько основных тенденций. С одной стороны, уровень безработицы снижался последние 10 лет и достиг минимального уровня в 2013 г., что привело к беспрецедентному росту конкуренции за персонал. С другой – снижается количество трудоспособного населения по причине демографического спада и старения. На фоне усиления конкуренции между работодателями происходит рост зарплат, однако рост производительности труда драматически отстает от роста стоимости этого труда. И если последние 10 лет экстенсивный рост в большинстве секторов рынка покрывал рост затрат на персонал, то в нынешних экономических условиях компании вынуждены не только заняться оптимизацией существующих бизнес-процессов, но и начать оценивать ценность вклада каждого сотрудника. Этим объясняется и рост интереса к решениям, связанным с оценкой эффективности персонала. Если раньше мотивация сотрудников и управление талантами были не более чем модными фишками, то сейчас это становится залогом выживания бизнеса.

Максим Уваров, заместитель начальника департамента корпоративных проектов «Информконтакт»: В средних и крупных предприятиях, на которые рассчитан наш программный продукт, безусловно, уже автоматизированы кадровый и табельный учет, расчет заработной платы и прочее. Тем не менее они принимают решение о замене своего ПО. Причина тому, как правило, – понимание, что текущий уровень автоматизации перестал отвечать потребностям рыночной среды, в которой вынуждено работать предприятие. Возникает необходимость не просто вести учет, а планировать персонал, управлять его занятостью, движением, в том числе и в неотрывной привязке к производственным заданиям, требованиям охраны труда и т. д.

Оксана Олексюк, руководитель отдела комплексных бизнес-решений Intercomp: Для российского рынка настало время замены устаревших информационных АСУП в связи с тем, что возросла необходимость применения системного подхода к автоматизации управления человеческими ресурсами. Основными предпосылками к замене используемых систем являются осознание важности вложения в человеческий капитал для дальнейшего стабильного развития, а также получение конкурентного преимущества за счет оптимизации процессов. Вместе с тем приобретение сложной и многофункциональной системы потребует значительных внутренних затрат со стороны компании. В качестве альтернативного варианта можно рассматривать привлечение профильного подрядчика, специализирующегося на оптимизации непрофильных процессов.

Ред.: По данным Deloitte, одним из главных мотивов к замене HRIS является улучшение взаимодействия с системой конечных пользователей. Зачем это нужно?

Михаил Ионов, «Борлас»: HRM-системы долгое время предназначались HR-специалистам – не предполагалось, что сотрудник будет пользователем. Около пяти лет назад работника начали вовлекать в этот процесс – запросы расчетных листков, получение информации об отпуске, другие сервисы самообслуживанипя. Потом стали реализовывать в системах управление по KPI, при котором сотрудник самостоятельно работает в системе: ставит KPI, утверждает их с руководителем, мониторит динамику. На этом этапе HRIS становится реальным инструментом повышения эффективности бизнеса, и очень важно, чтобы она была удобной, дружелюбной, доступной с мобильных устройств. Всеми этими свойствами обладает, например, наше решение на базе Oracle Fusion HCM. Здесь нужно отметить, что мало иметь хороший продукт с широчайшим функционалом, важно грамотно его настроить и сделать простым. Это, пожалуй, главный критерий клиентоориентированности программного решения.

Александр Белов, «Волгасофт»: На мой взгляд, бизнес не до конца представляет возможности HR-службы в части реализации стратегии развития. Часто департаменту управления персоналом отводится «сервисная» роль, однако в условиях нарастающей конкуренции за кадры необходимо менять акценты с подбора на удержание, формирование кадрового резерва и определения прозрачных карьерных перспектив. Для решения таких задач HR-специалисту требуется вовлечь в этот процесс не только руководителей среднего звена, но и самих сотрудников.

На этом основано и изменение требований к HRIS: она должна сопровождать переход HR-службы от чисто сервисных и административных функций к планированию, прогнозированию, оценке результативности и бизнес-анализу. При этом HRIS должна стать инструментом взаимодействия между функциональными руководителями, рядовыми сотрудниками и HR-службой. То есть инструментом, помогающим сопоставлять цели бизнеса и конкретных сотрудников, дающим возможность оценивать результативность каждого работника, так, как это реализовано в «1С:Управление по целям и KPI»

Ред.: У нас пока об удобстве для пользователей думают мало. Что в основном стимулирует российские компании сменить HRIS?

Максим Уваров, «Информконтакт»: Отсутствие полной информации по персоналу приводит к рискам и издержкам. Так, после недавних изменений законодательства, особо актуальным становится контроль выполнения всех норм по охране труда и технике безопасности: нарушение, повлекшее несчастный случай, может быть поводом для уголовной ответственности руководителя. Поэтому в Alfa-HRMS мы особое внимание уделяем учёту и контролю процедур прохождения инструктажей и допусков к работе – процессу, за которым крайне сложно следить вручную.

Ред.: Результаты исследования также выявили потребности компаний в интеграции всех имеющихся HR-систем с целью получения более полной бизнес-аналитики. Например, дающей понимание потребностей в рабочей силе, возможностей планирования преемственности и управления продвижением сотрудников и прочее.

Александр Белов, «Волгасофт»: Объективная и актуальная информация по персоналу и кадровым ресурсам является наиболее значимым фактором для обеспечения конкурентоспособности современных предприятий. При этом на первый план выходят не только вопросы планирования потребности, но и уровень квалификации и эффективности существующего персонала.

Оксана Олексюк, Intercomp: В современном мире информация решает все. Отсутствие необходимой бизнес-аналитики о человеческих ресурсах может спровоцировать возникновение репутационных и финансовых рисков. В отдельных случаях нехватка информации приводит к несвоевременному распределению ресурсов, кадровому голоду в критических для бизнеса видах деятельности, нарушению важных бизнес-процессов, замедлению развития компании и даже созданию фатальной для компании ситуации.

К тому же рынок труда конечен, там не всегда представлены специалисты, четко отвечающие требованиям конкретного бизнеса. В связи с этим нельзя не отметить важность наличия исчерпывающей информации для поиска кадровых ресурсов внутри компании, выращивания собственных специалистов.

Помимо аналитической информации о персонале для планирования и экономии затрат на ФОТ очень полезен анализ рынка труда: спроса и предложения по вакансиям, уровня заработных плат и др. К сожалению, имеющиеся HRIS-системы пока не решают этих задач. Сбор, обобщение и формирование таких аналитических отчетов могут стать перспективым направлением развития HRIS.

Ред: По мнению экспертов Deloitte, HR-cофт трудно поддается замене из-за высокой степени интеграции с другими системами автоматизации и опыта взаимодействия с системой конечных пользователей. Так ли это?

Михаил Ионов, «Борлас»: Действительно, хорошая HR-система обычно тесно интегрирована с другими ИТ-системами, например с управлением финансами, логистикой, основными производственными ИТ-системами. Ее полная замена сложная и трудоемкая, но развитие за счет отдельных компонент не требует полной реинтеграции и делается гораздо проще. Здесь важно, чтобы внедряемая новая функциональность легко и без проблем интегрировалась с вашей базовой системой кадрового учета и расчета заработной платы. Как, например, наш Oracle Fusion HCM, который легко интегрируется с любыми системами, будь то 1С, SAP, «Галактика» или любая другая.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Трудности при замене старого HR-софта на новый – вещь очень индивидуальная. По опыту могу сказать, что зачастую одна лишь стандартизация правил оформления приказов на сверхурочные работы и работу в выходной день на уровне HRM-решения позволяет окупить стоимость всего проекта по внедрению более современной системы управления персоналом. Наше решение обеспечивает максимально дружелюбный и интуитивно понятный интерфейс, что позволяет минимизировать срок адаптации, сократить затраты на обучение персонала работе в новой системе.

Ред: «Управление персоналом по методологии talent management до сих пор автоматизировано в компаниях при помощи самописных систем и кастомизированных приложений. Это совершенно не годится для плотной интеграции HR-систем, к тому же дорого в эксплуатации», – пишут зарубежные аналитики отрасли. А как отечественные корпорации предпочитают автоматизировать управление талантами, что сейчас в тренде?

Михаил Ионов, «Борлас»: В России самописные системы в этой области не используются. В подавляющем большинстве компаний, где есть процесс оценки персонала, он реализован при помощи Excel. Много времени уходит на обработку форм, в больших компаниях теряется управлемость процесса, и ни о какой интеграции с внешними системами речь, конечно, не идет.

Что касается тенденций автоматизации, есть два подхода, и выбор между ними в основном зависит от позиции HR-директора. Первый – когда коробочное решение серьезно кастомизируют в соответствии с пожеланиями заказчика. Однако существенная кастомизация ощутимо удорожает внедрение и часто приводит к проблемам с установкой обновлений, ведь программное решение оказывается сильно изменено.

Есть и другой подход, когда HR-директор настроен использовать лучшие заложенные в системах практики и технологии и оперативно получать обновления. Здесь программные решения внедряются с минимальными измениями. И эти изменения обычно являются компромиссом между лучшими мировыми практиками организации бизнес-процессов и реальными процессами в организации. Такая позиция становится все более популярной,

особенно там, где HR-директор ориентирован на достижение целей бизнеса и задумывается об эффективности затрат собственного подразделения. Системы с минимальной кастомизацией или облачные решения (SaaS) дешевле и оперативнее внедряются, позволяют учитывать мировой опыт HRM и, естественно, гораздо быстрее дают отдачу. Если перейти на унифицированный процесс, то цена системы вряд ли испуает HR-директора и финансового директора.

Оксана Олексюк, Intercomp: Полагаю, в российских компаниях задачи автоматизации управления персоналом по методологии talent management действительно часто решаются при помощи самописных систем. Сложные и многофунциональные HRM-системы, существующие на рынке (например, Oracle, SAP, «Галактика»), не пользуются большим спросом из-за относительной дороговизны и избыточности функциональных возможностей. И при возникновении необходимости автоматизации одной из HR-функций, как правило, принимается решение о создании программного модуля силами собственных специалистов или путем привлечения подрядчиков. От такого модуля требуется в наибольшей степени отвечать специфике и потребностям компании, быть удобным в использовании и относительно недорогим. Вторым путем, по которому идут российские компании, является приобретение и внедрение отдельных модулей уже готовых систем, автоматизирующих один из компонентов TMS. В первую очередь процессы найма персонала и управления его эффективностью.

Александр Белов, «Волгасофт»: Хотя об управлении талантами в последнее время много говорят и пишут, примеры реального его внедрения можно пересчитать по пальцам. Российский бизнес недавно столкнулся с проблемами из-за недостатка качественного персонала, и глубокое осознание их причин происходит только сейчас. Кризис на кадровом рынке со временем будет только углубляться, и предприятия вынуждены будут вступать в «войну за таланты».

Самой сложной задачей, на мой взгляд, является определение критериев, по которым сотрудника можно отнести к талантам. Ресурсы предприятия ограниченны, и их нужно разумно тратить на удержание самых ценных для бизнеса сотрудников. Для этого обычно используют управление по целям и KPI. И современные HRMS будут все более востребованными, в том числе и для облегчения использования этого инструментария.

Ред.: Еще цитата из исследования: «Компании готовы внедрять принципиально новые решения для автоматизации и не против сменить поставщика. Только каждая четвертая компания, планирующая внедрить новый софт, намерена остаться с прежним поставщиком». Свойственен ли отечественному крупному бизнесу такой подход? Чем он, на ваш взгляд, вызван, чем хорош и чем чреват?

Александр Белов, «Волгасофт»: На мой взгляд, пользователи выбирают HR-системы, отталкиваясь не только от функциональных требований, но и уделяя большое внимание удобству интерфейса. При этом для обеспечения совместимости с другими корпоративными системами заказчики предпочитают рассматривать программные продукты, реализованные на одной платформе. Это позволяет сэкономить на обучении конечных пользователей и повысить качество интеграции. При внедрении системы «1С:Управление по целям и KPI» мы часто проводим интеграцию с другими учетными системами на платформе «1С:Предприятие», чтобы получать актуальные данные по ключевым показателями эффективности.

Максим Уваров, «Информконтакт»: В последнее время набирает обороты консолидация рынка, холдинги начали считать затраты на использование разрозненного ПО и рассматривать решения, которые позволят внедрить и поддерживать на уровне системы единые корпоративные стандарты управления персоналом и расчета заработной платы на предприятиях из разных отраслей. Растет потребность в решениях, соответствующих масштабности задач, выдвигаемых бизнесом.

Один из примеров такого подхода – реализованный при нашем участии проект создания типовой информационной системы для управления персоналом ядерно-оружейного комплекса госкорпорации «Росатом». Схожие проекты по созданию типовых решений на базе Alfa-HRMS ведутся и в других холдинговых структурах. При этом создаются единые центры компетенции и управления изменениями бизнес-процессов для всей группы компаний.

Ред.: А каковы примерные бюджеты на внедрение в российских корпорациях? В развитых странах компаниии тратят на замену старых HRIS на новые более 500 тысяч долларов США, на автоматизацию системы управления талантами – более 750 тысяч.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Понятно, что стоимость напрямую зависит от потребностей. Если 10 лет назад заказчиков интересовал расчет зарплат, то сегодня их все больше интересуют управление обучением, оценка персонала, управление по целям с помощью карт KPI, решение задач в области охраны труда и другие задачи. Само собой, стоимость создания системы такой полноты и охвата бизнес-процессов существенно выше. Хотя начать можно и с базовых вещей, снизить стоимость «входного билета», разбив проект на очереди. Такой подход позволяет уменьшить финансовые риски.

Михаил Ионов, «Борлас»: Сегодня на рынке представлены несколько специализированных решений по автоматизации российских провайдеров и более функциональные продукты известных мировых вендоров. Если сравнивать их стоимость, внедрение ПО мировых вендоров часто оказывается дешевле, а стоимость самого продукта во многом зависит от нужного заказчику функционала и удобства в использовании. Мы все понимаем, что цена автомобиля зависит от функциональности, мощности, удобства и эстетичности. С HRM-системами все то же самое.

К дорогостоящим проектам относятся проекты внедрения зарплат, штатного расписания и кадрового учета, так как они очень трудоемкие. При автоматизации управления эффективностью или талантами, по нашему опыту и оценкам, затраты в разы ниже. Особенно если речь идет о типовом решении. Например, наша система стоит от 600 тысяч рублей, и при этом в нее уже включены функции оценки деятельности, постановки и оценки целей и компетенций.

Александр Белов, «Волгасофт»: Стоимость внедрения HR-системы подразумевает не только покупку лицензий на программное обеспечение, но и консалтинг, обучение, услуги по адаптации бизнес-процессов управления персоналом, а также адаптации программного обеспечения. По нашим оценкам, бюджеты на внедрение HRIS в российских компаниях в разы ниже, чем в зарубежных.

Часто российские заказчики экономят на услугах внедрения, что ведет к затягиванию сроков проекта и сокращению выгод от использования HRIS. С другой стороны, рынок профессиональных услуг внедрения систем такого класса находится в стадии формирования и не всегда соответствует запросам заказчика. Российские компании хотят получить предсказуемый результат с фиксированным бюджетом в оговоренные сроки. Чтобы удовлетворить такой спрос, мы предлагаем набор «коробочных» решений не только в части автоматизации, но и в области консалтинга.

Ред.: Еще немного поговорим о потребностях российских заказчиков автоматизации и перейдем к следующей теме. Как вы считаете, что сегодня предпочитают крупные компании – адаптивную систему, способную подстроиться под процессы в организации, или же систему, содержащую лучшие практики, к которой процессы, наоборот, нужно адаптировать?

Александр Белов, «Волгасофт»: Будущее за системами, имеющими жесткую, опробированную методологию, развитый функционал, но при этом гибкими в настройке. Если клиент приобретает полноценный проект внедрения системы с консалтингом, то, как правило, основное внимание уделяется построению и оптимизации HR-процессов, что позволяет максимально эффективно использовать имеющийся функционал HRIS. В таком случае освоение имеющихся модулей происходит поэтапно, шаг за шагом.

Кстати, при последовательном, вдумчивом внедрении программного продукта заказчики часто выдвигают интересные и нестандартные идеи, которые реализуются поставщиком в новых версиях. Такой подход позволяет развивать и совершенствовать программное решение, ориентируясь на требования рынка.

Как показывает практика, те компании, которые внедряют HRIS самостоятельно, обычно используют не более 40–50% функционала, который идет в тиражном продукте. Наше решение – «1С:Управление по целям и KPI» – разработано на платформе «1С:Предприятие», и клиент имеет возможность провести доработку имеющегося функционала самостоятельно, не прибегая к услугам вендора.

Оксана Олексюк, Intercomp: Исходя из имеющегося у нас опыта, крупные заказчики предпочитают уникальные решения, отражающие сложившиеся в компании внутренние процессы. Они обычно не готовы подстраиваться под готовые продукты, содержащие лучшие практики, но требующие адаптации процессов. Больше половины проектов по внедрению требовали кастомизации. Наиболее часто требовалась настройка нестандартных дополнительных отчетов, значительно реже выполнялась разработка специфических интерфейсов. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция перехода от сложных и дорогостоящих доработок внедряемых систем к стандартизированным решениям, отвечающих требованиям российского законодательства.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Единого решения здесь нет. В любом случае на этапе проектирования мы предлагаем заказчику наше видение организации того или иного бизнес-процесса и его перестройки в связи с автоматизаций функций. Масштаб кастомизации программного решения напрямую зависит от размера бизнеса: чем больше численность персонала, тем больше потребность в кастомизации. Крупному предприятию зачастую экономически целесообразнее оставить «как принято», заплатив за адаптацию системы, чем изменяться под типовое решение. Небольшие отличия от типовых бизнес-процессов есть и на средних предприятиях, с численностью около 1000 человек.

Ред.: Какие отрасли, на ваш взгляд, менее всего заинтересованы в автоматизации HR-функций?

Оксана Олексюк, Intercomp: Опираясь на наш опыт, можем отметить, что лидерами по спросу на автоматизацию HR-функций в части расчета заработной платы и кадрового администрирования – банковский сектор, фармацевтика и ретейл.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Мы ощущаем спрос со стороны компаний из всех отраслей, поскольку проблема эффективного управления персоналом является очень актуальной. Наибольший интерес заметен со стороны предприятий ВПК. Там сейчас проходят масштабные преобразования, многие предприятия объединяются в корпорации, и для совершенствования корпоративного управления происходит стандартизация бизнес-моделей, в том числе и в области HR-менеджмента.

HRMS не даст бизнесу превратиться в «черный ящик»

Ред.: Давайте перейдем к проблеме автоматизации процессов по мере превращения среднего бизнеса в крупный. Что происходит, если бизнес растет, а автоматизированная система не растет вместе с ним?

Максим Уваров, «Информконтакт»: В этом случае возникает реальный риск потери управляемости, снижения качества принятия решений.

Разумеется, специалисты по-прежнему будут в срок предоставлять директору собранную вручную информацию, но всю ли они собрали и на основе каких данных, останется за скобками. При наличии обычной учетной системы можно управлять людьми на предприятии с численностью персонала до 1000 человек. Но при управлении персоналом на предприятии с числом работающих более 5000 человек начинается хаос. Управляемость сильно страдает, когда зоны ответственности расползаются «на места» и нет единой HRM-системы, которая бы выступала в роли фундамента организации бизнес-процессов предприятия. В такой ситуации разумный собственник задумается о смене информационной системы.

Оксана Олексюк, Intercomp: На фоне активного роста бизнеса отставание адаптации HRM-системы приводит к сбоям в бизнес-процессах. Ошибки могут нести явную и скрытую угрозу. Примером явных ошибок являются некорректные расчет и начисление и выплате заработной платы. К скрытым рискам можно отнести несвоевременное обеспечение потребности в персонале, некорректно оформленные или неоформленные документы об увольнении сотрудников. Основная опасность скрытых ошибок – это обнаружение их в самый неподходящий момент.

Еще одним последствием отставания темпов адаптации автоматизированных систем к росту компании является усложнение функции управления персоналом. Возьмем простой пример, когда используемая система не адаптирована под филиальную структуру. Это приведет к «выпадению» филиала из общего контура управления или к дроблению системы управления на несколько отдельных систем. Работа с несколькими не интегрированными между собой системами снизит эффективность управления.

Александр Белов, «Волгасофт»: Масштабирование автоматизированной системы нужно рассматривать не только с точки зрения количества активных пользователей, но и с точки зрения функциональности. Задача обслуживания большего числа пользователей решается с помощью создания соответствующей ИТ-инфраструктуры. Что касается функциональности, то современные автоматизированные системы на платформе «1С:Предприятие» способны расти вместе с бизнесом, поскольку их функциональность покрывает задачи как среднего, так и крупного бизнеса.

Ред.: Какие изменения в растущем бизнесе четко сигнализируют владельцу о том, что пора забюджетировать расходы на HRMS?

Александр Белов, «Волгасофт»: Если собственник видит, что бизнес перестал расти и работает на «холостых оборотах» из-за нехватки персонала или его низкой эффективности, самое время провести анализ и реформу существующих HR-процессов. Для поддержки этих процессов необходимо внедрение HRMS. Это так же важно, как внедрение бюджетного управления или автоматизация производственных процессов.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Главный «семафор» – низкая скорость предоставления управленческой информации. Если руководитель ждет запрошенную им аналитику по персоналу дольше получаса, значит, либо ее нет, либо она ведется только на бумаге, недоступна для оперативного анализа и, соответственно, выпадает из процесса принятия управленческих решений.

В Alfa-HRMS можно получать очень широкий спектр информации о работе с персоналом. Например, понадобится всего несколько кликов мыши, чтобы выяснить, сколько людей планируется привлечь к работе в эту субботу, и оперативно скорректировать эти планы с учетом реальной потребности и финансовых затрат на выход работников. Немаловажно, что все это можно сделать еще на этапе планирования события, а не при передаче проекта приказа на подписание директору.

Михаил Ионов, «Борлас»: Главный сигнал, на мой взгляд, – невозможность получить из HRMS данные для управления бизнесом. Простой пример: компания планирует производственные показатели на следующий год, учитывая сезонность спроса, циклы роста. Планируется производить определенное количество продукции. Может ли компания сейчас спрогнозировать численность персонала, необходимого для выполнения производственного плана? Способна ли ее HRM-система рассчитать фонд оплаты труда и премиальный фонд в случае достижения желаемых показателей бизнеса? Если ответы отрицательные, стоит подумать о смене HRMS.

Ред.: По мере роста компании обостряется проблема организации систематического эффективного отслеживания выполнения KPI, особенно в службах технической поддержки, колл-центрах, отделах продаж и работы с клиентами. Как компании решают эти задачи при помощи автоматизации?

Александр Белов, «Волгасофт»: Во-первых, система целевого управления и KPI должна быть построена с учетом существующих стратегических приоритетов. Это позволит консолидировать ограниченные ресурсы для достижения наиболее значимых бизнес-целей. Во-вторых, необходимо автоматизировать сбор и хранение KPI из различных источников. Это позволит обеспечить быструю актуализацию данных и низкие затраты на поддержку системы. Для вспомогательных подразделений помимо количественных показателей целесообразно использовать качественные критерии, которые в этом случае преобладают.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Alfa-HRMS позволяет интегрироваться с системами, учитывающими показатели работы различных служб предприятия (CRM, Help Desk и других), в автоматическом режиме забирать необходимые для расчета KPI данные и, соответственно, организовать процесс периодического мониторинга выполнения плановых показателей и расчета годового бонуса.

Ред.: Какой должна быть автоматизация HR-процессов, чтобы при открытии филиалов компания могла воспользоваться такими преимуществами кадрового ПО, как стандартизация и масштабирование?

Максим Уваров, «Информконтакт»: Я бы переформулировал вопрос: «С использованием какого программного продукта, каких технологий это возможно?». Ведь можно просто поставить копию базы в филиале (очень плохой вариант из-за эффекта «расползания» баз со временем), а можно подключить филиал к единому информационному пространству и не только обеспечить поддержку единых корпоративных стандартов, но и получить инструмент оперативного управления происходящими в филиале процессами. При этом на первый план выходит вопрос гарантированного разграничения доступа к информации. В нашей системе он решен на самом высоком уровне. Создание решений на базе системы Alfa, позволяющих работать с гостайной, думаю, говорит о многом.

Ред.: По мнению ряда экспертов, после внедрения HRM-систем становится возможным использование более трудоемких методов управления мотивацией сотрудников. О каких методах мотивации в первую очередь может идти речь и как это реализуется в HRMS?

Оксана Олексюк, Intercomp: Внедрение сложных HRM-систем позволяет использовать на крупных предприятиях, например, систему мотивации по принципу кафетерия, когда работники вправе составить своего рода меню для себя из предлагаемых работодателем социальных льгот и периодически обновлять его в соответствии со своими запросами. Современная HRMS также поможет с реализацией так называемого партисипативного метода мотивации, выражающегося в вовлечении сотрудников в управление компанией.

Александр Белов, «Волгасофт»: Чтобы персонал был мотивирован, необходимо несколько составляющих: сотрудники должны быть вовлечены в достижение поставленных целей, а вознаграждение должно быть справедливым и связанным с результатами труда. В крупной компании добиться этого без внедрения специализированного ПО практически невозможно.

Например, в крупной транспортной компании в центральном офисе для ряда должностей была внедрена система KPI, но реализована она была «на коленке», в Excel. Из-за этого систему KPI не удалось тиражировать в регионах и адекватно вести. В итоге она стала восприниматься руководством центрального офиса как несбалансированная, а сотрудниками – как несправедливая. Автоматизация же позволяет обеспечить единообразие управления персоналом в каждом отдельном филиале и на каждом отдельном рабочем месте. А это, помимо прочего, влияет на мотивацию сотрудников.

Максим Уваров, «Информконтакт»: Безусловно, автоматизация бизнес-процессов позволяет осуществить более тонкую настройку взаимодействия предприятия с работником. Приведу пример из жизни, случай давний, но показательный. На одном предприятии водители очень любили быть «на ремонте» – отдыхаешь, а зарплата тикает. У отдела труда давно была идея замотивировать шоферов на выход на линию, и проектной группе, занятой HR-автоматизацией, поручили сделать так, чтобы при оформлении приказа на простой водителя система автоматически снимала доплату за классность на время простоя. Шоферы быстро смекнули, что во время ремонта они теряют в зарплате, начали ремонтироваться только по делу и приезжать на ремонт строго к назначенному времени, чтобы не тратить время в очереди. Такое простое решение дало значимый экономический эффект для предприятия. Даже сложно представить, как трудно было бы реализовать это простое решение в ручном режиме.

Ред.: Возник вопрос насчет ручного режима: российские компании часто хотят тотальную автоматизацию бизнес-процесса, и варианты с неавтоматизированными операциями их не устраивают. Стоит ли оставлять очаги «ручного труда»?

Максим Уваров, «Информконтакт»: Мы считаем, что любое управляющее воздействие на персонал должно готовиться не на бумаге, а в информационной системе. То есть на стадии проекта документа – проходить автоматизированный контроль на соответствие требованиям законодательства и бизнеса, после успешного прохождения контроля – выводиться на печать в виде стандартизированного документа, подписываться и регистрироваться. Затем указанные в проекте изменения должны автоматически вступать в силу, отражая изменения в учетных данных по работнику или группе работников.

Только стопроцентная вовлеченность персонала в работу с информационной системой позволит получить от нее максимальный эффект для руководства, создавая почти безграничные возможности для анализа и управления человеческим капиталом организации.

Ред.: Ясно. Факт внедрения и эксплуатации HRMS влияет на политики и процедуры в компании, затрагивает различные службы и должностные инструкции. Велика вероятность сопротивления изменениям со стороны сотрудников. Что делать, чтобы HRMS работала после внедрения, а не лежала мертвым грузом?

Максим Уваров, «Информконтакт»: Я бы посоветовал в первую очередь выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы систему было невозможно обойти. В случае с нашей системой это заложено непосредственно в методологию ее работы. Приведу пример. Одна из ключевых задач для крупного предприятия – снижение издержек, в частности, на сверхурочные работы. Чтобы проанализировать причины этих издержек, важно понимать основания для сверхурочных работ. В Alfa-HRMS при формировании приказа на сверхурочные система в обязательном порядке требует заполнить основания. Без этого приказ нельзя сформировать, а без оформления приказа через систему сверхурочные просто не будут оплачены.

Что касается ключевых изменений в процедурах и в работе сотрудников компании после внедрения HRMS, то обычно происходит децентрализация ввода данных, поскольку информация начинает вноситься в систему непосредственно в местах возникновения еще на этапе работы с проектом документа. Следующий момент – у специалистов появляется возможность больше времени уделять планированию и анализу, поскольку задачи учета решаются в процессе работы с системой при минимальных затратах рабочего времени сотрудников. Могу сказать, что изменения затрагивают практически все службы.

Александр Белов, «Волгасофт»: Полагаю, наибольшие изменения в обязанностях происходят у линейных руководителей. Удержание талантливых сотрудников, стажировка и адаптация, постановка и контроль задач, оценка эффективности – это то, за что отвечает непосредственный руководитель. Функция HR-службы заключается в том, чтобы, выстроив процессы управления персоналом, научить линейных руководителей пользоваться HRM-инструментами: проводить мониторинг, анализ эффективности, планировать и прогнозировать потребности в персонале на основе имеющихся в системе данных.

После внедрения HRMS у сотрудников HR-службы действительно появляется возможность решать более высокоуровневые задачи. Так, в одной производственной компании благодаря внедрению «1С:Управление по целям и KPI» работник, занимающейся вопросами компенсаций и льгот, вместо регулярного сбора данных и расчета премий переключился на задачи оптимизации и совершенствования системы оплаты труда. До этого у него просто не хватало времени на подобную работу.