Где в компаниях кроется неиспользованный резерв 30%

Деловой Петербург, 28 ноября 2016  
Автор: Анастасия Жигач
Комментирует: Андрей Козлов, директор по организационному развитию и качеству Интеркомп

Эксперты уверены: несмотря на заявления компаний, что они уже все оптимизировали в своем бизнесе, у половины из них все–таки можно найти неиспользованный резерв. Речь идет ни больше ни меньше чем о 30%. Причем кроется этот ресурс в управлении персоналом.

6 (2).jpg 
Андрей Козлов
директор по организационному 
развитию и качеству
Интеркомп
В 2015 году 55% опрошенных PwC компаний из более чем 20 отраслей экономики проводили мероприятия по сокращению численности персонала, и большинство из них продолжили начатую политику в этом году. В основном сокращения производились за счет реорганизации (39,6%) и закрытия ряда бизнес–направлений (18,8%). В половине компаний объем сокращений находится в пределах 10% от общей численности сотрудников компании.

"Активную оптимизацию расходов, включая расходы на персонал, мы начали еще в 2013 году. Мы умеем самостоятельно, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды, — говорит Владимир Климов, руководитель по потребительскому кредитованию дирекции "Северо–Запад" Банка Хоум Кредит. — Оптимизация управленческой структуры на Северо–Западе позволила нам на 30% сократить расходы на управление, при этом эффективность работы сотрудников повысилась, а текучка персонала уменьшилась". "С начала года у нас идет активная оптимизация бизнес–процессов. Мы перевели несколько направлений на аутсорсинг, автоматизируем внутренние процедуры. Сокращение расходов исчисляется миллионами рублей", — рассказывает Дмитрий Истюфеев, заместитель председателя правления банка "Александровский".


Слабые места

Однако в компании "ЛюдиPeople", специализирующейся на HR–аудите, уверены: несмотря на заявления компаний, в половине из них еще можно найти до 30% неиспользованного резерва. "Условно персонал в компании делится на административно–управленческий и производственный, — поясняет Оксана Талицына, управляющий партнер компании. — Слабые места производственного персонала — это российская ментальность, низкая организация труда на производстве, работа на старом оборудовании, отсутствие своевременных ресурсов, некомпетентность линейных руководителей и вообще руководителей". Если говорить об административно–управленческом персонале, продолжает эксперт, стоит отметить низкое знание программных продуктов, которые используются внутри организации, компьютерную безграмотность, плохую дисциплину и отсутствие эффективной системы мотивации, которая нацелена на постоянное повышение производительности труда и инициации улучшения ситуации на рабочих местах.

Указанная цифра неиспользованных резервов напрямую зависит от уровня зрелости управленческих процессов, считает Андрей Козлов, директор по организационному развитию и качеству "Интеркомп": "Компании, которые в рамках имеющейся модели управления находятся на более высоком управленческом уровне, вряд ли могут получить 30% роста эффективности после аудита, а вот те, чья планка находится на нижних уровнях, при определенных усилиях могут рассчитывать на такой результат".

"Были случаи, когда правильно выбранная стратегия оптимизации помогала девелоперским компаниям повышать эффективность на 10–20%, но данные цифры очень индивидуальны", — замечает заместитель генерального директора "Главстрой–СПб" Александр Лелин.

"Чаще всего самые слабые места, где кроется неиспользованный резерв компании, — это нарушенная коммуникация между собственником и начальником отдела, начальником и подчиненными. Задачи ставятся нечетко, потом передаются через "испорченный телефон", и получается совсем не то, что надо", — говорит бизнес–тренер Дмитрий Ломоть.

Чужая голова

Провести оптимизацию самостоятельно не всегда удается: мешает консервативность руководства. "Это их стиль управления привел к результату, из которого они же и хотят выйти, — напоминает Дмитрий Ломоть. — Только сторонний специалист поможет взглянуть на ситуацию с другой стороны". "Более того, нарушения в разных компаниях часто похожи друг на друга", — замечает Владимир Амельчук, представитель "Прайм Эдвайс". "Безусловно, прежде чем внедрять новое или в корне менять существующую систему, необходимо проводить аудит, - уверена Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner. - Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны и определить основные задачи по улучшению эффективности труда".

"Выход из зоны комфорта — всегда нелегкий процесс, — говорит Оксана Талицына. — И только сила воли первого лица компании и убежденность в получаемых преимуществах способны сломить сопротивление". "Самое сложное - это руководителю взять на себя ответственность и на самом деле навести порядок. После получения инструкций, нужно признать, что это твое слабое место и начать что-то по этому поводу делать: уволить часть персонала, например. А это как правило не так просто, особенно в крупных компаниях с устоявшимся коллективом", - объясняет Семен Черноножкин, бизнес–тренер компании Gustav Kaser Training International в России и СНГ.

Обычно реорганизация может длиться от полугода до года, отмечает Талицына. Этой работе предшествуют аудит и разработка мероприятий по повышению производительности труда, на что уходит не менее 3 месяцев. "Мы на стадии переговоров рассчитываем масштабы проекта, сроки окупаемости на ближайшие 3-5 лет. Это тот срок, когда становится виден эффект и проект достигает точки окупаемости".

"Специализирующиеся на оптимизации агентства могут помочь тем крупным компаниям, в которых привыкли много тратить на комфорт", — считает глава PR Inc. Ольга Дашевская.

Эксперты полагают, что в тех отраслях, в которых не произошел рост объемов производства и наблюдается падение, компании вновь обратят внимание на оптимизацию.