Кадровое бюджетирование: кейс от аутсорсинговой компании

hr-tv.ru

Автор: Екатерина Овчинник, директор по персоналу Россия и СНГ

Начало осени — интересное время года для многих hr-менеджеров и финансистов, когда мы активно начинаем заниматься кадровым бюджетированием. В этой статье поделюсь с вами своими наработками в этой области.


Екатерина Овчинник
Директор по персоналу Россия и СНГ

Для начала давайте введем несколько определений

Что такое бюджет? Это финансовый план, утверждаемый на определенный период времени (обычно на 1 год), в котором определены все вероятные доходы и расходы компании.

Финансовый год может совпадать с календарным, т.е. длиться с января по декабрь, а может и не совпадать. Во многих компаниях, особенно с иностранным капиталом (т.е. с головным офисом за пределами РФ), он устанавливается с апреля по март.

Бюджетирование — это технология планирования и контроля денежных потоков и финансовых результатов.

Кадровое бюджетирование, это, соответственно, технология планирования численности и затрат на персонал.

Бюджетодержатель — руководитель, ответственный за исполнение бюджета структурного подразделения.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — основополагающий элемент финансовой (а часто и организационной) структуры компании, определяющий принадлежность к тому или иному центру выручки или затрат, выполняющий хозяйственные операции в соответствии с отдельным бюджетом.

С чего начать?

Процесс бюджетирования обычно начинается с прогноза основных доходов компании и прогноза объема продаж. И уже только после получения предварительных планов по доходам переходят к проработке расходной части. В зависимости от структуры и сферы деятельности компании, затраты на персонал могут составлять от 30 до 75%. В компании Интеркомп мы идем близко к верхней границе данной нормы, поэтому очень тщательно относимся к вопросам кадрового планирования.

Начинаем с того, что делаем выгрузку текущей штатной расстановки по каждому структурному подразделению (ФИО, должность, оклад, надбавки и прочие формы компенсации труда по каждому сотруднику), открытые или плановые вакансии. Далее, шаг за шагом прорабатываем с бюджетодержателями любые кадровые изменения и допущения, возможные в течение года. Например, начало/прекращение декретных отпусков сотрудников, переводы с должности на должность, абсентеизм (отсутствие сотрудника на рабочем месте), стоимость элементов соцпакета, которые идут в привязке к численности, такие как ДМС, питание и т.п.

При рекомендациях перевода на новую должность ориентируемся на результаты ежегодной оценки, прислушиваемся к обратной связи от непосредственных руководителей.

В результате мы получаем длинную таблицу, упрощенный вид которой можно отразить так: 

№№

ФИО сотрудника

Текущая должность

Новая должность

Месяц найма

Текущий оклад

Новый оклад

Месяц изменения

Плановая премия, %%

Стоимость бенефитов на сотрудника

0001

Иванов И.И.

Программист

Ст.Программист

 

50 000

55 000

Март

10%

1 500

0002

Петров П.П.

Вакансия

Программист

Март

0

50 000

 

10%

1 500

0003

Сидоров С.С.

Тестировщик

Тестировщих

 

45 000

45 000

 

10%

1 500

ИТОГ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дополните таблицу по необходимости колонками с принадлежностью к отделу, городу, бюджетодержателю (ЦФО), поправками на резерв отпусков и абсентеизм, ставками до и после регресса и любыми другими уточнениями, которые используются в вашей компании.

Численность удобно планировать в том же Excel-файле, продлевая его вправо. Численность планируем по месяцам и на год в целом. В случае, если присутствие сотрудника планируется в том или ином месяце, в форме ставим единицу. Если не планируется, то ноль. Примерно, как показано в таблице ниже.

№№

ФИО сотрудника

Текущая должность

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сент

Окт

Дек

0001

Иванов И.И.

Программист

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0002

Петров П.П.

Вакансия

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

0003

Сидоров С.С.

Тестировщик

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

ИТОГ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Не стоит забывать про разовые, временные или сезонные работы, если это применимо для вашей компании. В нашем случае к разовым и временным работам мы относим, такие как: архивирование документации, срочные проекты у клиента, курьерские доставки или усиление логистики на пиковые даты и т.п. Их бюджетируем также в общем списке, но закладываем расходы не на 12 месяцев, а на более короткий период, как показано в таблице ниже: 

№№

ФИО сотрудника

Текущая должность

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сент

Окт

Дек

0010

Смирнов С.С.

Архив

0

0

0

1

1

1

0

0

0

0

0

0011

Тихонов Т.Т.

Проектная работа у клиента 1

0

0

0

1

1

1

0

0

1

1

1

0012

Васильев В.В.

Проектная работу у клиента 2

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

ИТОГ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Все денежные затраты на сотрудников моделируем по аналогии с численностью с разбивкой по месяцам и таким образом формируем план затрат по каждому структурному подразделению.

№№

ФИО сотрудника

Текущая должность

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сент

Окт

Дек

0001

Иванов И.И.

Программист

50000

50000

50000

55000

55000

55000

55000

55000

55000

55000

55000

0002

Петров П.П.

Вакансия

0

0

0

50000

50000

50000

50000

50000

50000

50000

50000

0003

Сидоров С.С.

Тестировщик

45000

45000

45000

45000

45000

45000

45000

45000

45000

45000

45000

ИТОГ:

 

 

 

95000

95000

95000

145000

145000

145000

145000

145000

145000

145000

145000

При наличии возможности, мы предпочитаем проводить очные встречи с основными бюджетодержателями с целью корректного заполнения файла, а также для ускорения самого процесса, чтобы избежать долгих переписок, кто, что имел в виду. Очень часто для руководителей структурных подразделений достаточно сложно бывает правильно заполнить таблицу с первого раза. И «снятие» четкой кадровой картины и переложение ее в Excel формат наша работа, облегчающая этот этап планирования для внутренних клиентов. Чтобы пройтись по всем сотрудникам компании численностью в 1 тыс. чел в среднем уходит 2 недели совместной работы с руководителями.

В зависимости от внутренней политики компании и сферы деятельности, кадровый бюджет может строиться с опережением, планово или с отставанием. В основном это касается времени проведения кадровых изменений, когда вы планируете делать повышения, проводить изменения должностей, зарплат и т.п. Например, если организация работает на сложном, наукоемком, инновационном рынке и в ней принята система удержания персонала, то обычно кадровые изменения и повышения дохода сотрудников планируются на начало нового финансового года — январь-апрель.

И в данном случае мы говорим о том, что бюджет строится с опережением. Если изменения распределены по всему году и не привязаны к началу периода, то такой бюджет считается плановым. Но есть и иной сценарий, когда организация находится, как сейчас модно говорить в периоде «турбулентности» и вынуждена экономить, бюджет планируется выполнять с отставанием. В этом случае большинство изменений уходят на конец финансового года, а сотрудников готовят к изменениям, проговаривая заранее сроки и объемы повышений, создавая атмосферу «ожидания».

Кроме бюджета затрат на персонал к кадровому бюджетированию обычно относят следующие статьи расходов:

  • Тренинги, внешнее обучение, консалтинг 
  • Корпоративные мероприятия и поддержание корпоративной культуры 
  • Нематерильная мотивация и льготы 
  • Подбор персонала 
  • Командировки 
  • Компенсации на запланированные увольнения

Что проверить? На что обратить внимание?

  • Самое очевидное, чтобы численность совпадала с расходами. Иными словами, если у вас заложен человек, проверьте чтобы на него был заложен расход.
  • Часто теряются позиции, которые в настоящий момент по штатному расписанию являются вакантными и в штатной расстановке идут без привязки к конкретной фамилии, а в службу подбора еще не поступили в виде вакансий. Для выверки этого момента рекомендую к каждой позиции привязывать уникальный номер, по аналогии с табельным, только фиксировать его на год. В этом случае вы легко заметите расхождения при сравнении численности текущего года с планируемым бюджетом.
  • Чтобы ваш кадровый бюджет не нес завышенных цифр, не забудьте спланировать абсентеизм персонала. Он есть в любой компании, потому что сотрудники ходят в отпуск, берут отгулы, больничные и т.п. Даже если вы сторонник консервативного подхода, заложите 3-4% на отсутствия любого рода. То есть мы все основные затраты на персонал закладываем не в 100% объеме, а сокращаем до 97-96%. Тогда бюджет не будет завышен и ваша финансовая служба быстрее и легче проведет его согласование.