Как по HR-показателям корректировать стиль управления персоналом? Анализируйте, на какие недостатки они могут указать

Директор по персоналу

Автор: Екатерина Овчинник, директор по персоналу Россия и СНГ

В этой статье читайте:

  • как рассчитывать текучесть кадров, чтобы понять, нет ли проблем в подборе, адаптации и мотивации персонала;
  • какой показатель сигнализирует, что пора разрабатывать Положение о внутреннем конкурсе среди штатных сотрудников;
  • зачем определять такой показатель, как соотношение общей суммы затрат на вознаграждение сотрудникам и выручки компании;
  • по какому HR-показателю видно, что в компании непонятная система вознаграждений и пора внедрять грейды.


Екатерина Овчинник
директор по персоналу Россия и СНГ
«Вот Вы мне все время говорите про текучесть и требуете, чтобы я заставлял руководителей подразделений лучше работать с новичками. Но откуда я знаю, что дело именно в руководителях отделов и служб? Может быть, высокая текучесть – следствие Вашей недоработки? Или причина в устаревшей корпоративной культуре, которую надо менять?» – сказал генеральный директор HR-директору одной производственной компании. Когда HR пришел на работу в эту организацию три года назад, то на первой вводной встрече с гендиректором заявил, что поставил себе цель – добиться статуса стратегического бизнес-партнера. Руководитель компании тогда подчеркнул, что цель достойная и он готов поддерживать нового главу службы персонала. Но и требовать от него будет больше. Говоря о текучести, гендиректор напомнил HR-у о его цели и указал, как действовать.

HR-директор спросил руководителя компании, какую именно информацию он хотел бы получать. Тот прямо сказал: «Не только HR-показатели сами по себе, а некий анализ – о чем они говорят, о каких проблемах или успехах в управлении персоналом. Самое главное, что сделать, чтобы эти проблемы устранить. Я буду не против, если Вы придете и предложите даже масштабные изменения, которые можно реализовать при участии всех топов. Только изменения должны быть обоснованны и полезны для организации. Вы же завтрашний бизнес-партнер и можете выявлять недостатки в процессах компании, влиять на них», – пояснил шеф.

После этого Директор по персоналу определил, какие именно HR-показатели рассчитывать, как их анализировать и какие изменения в стиль управления персоналом привносить, исходя из результатов анализа.


Показатель 1: текучесть кадров. Связан с тактикой удержания персонала

Текучесть кадров – один из тех показателей, которые смотрят в первую очередь, оценивая эффективность службы персонала. Он отражает и то, качественно ли подбирают новых сотрудников, и то, на уровне ли система мотивации. Но сам по себе этот показатель – лишь констатация факта. Выясняйте, почему показатель именно такой, а не другой, что стоит за ним. В частности, почему люди уходят из компании. Тогда поймете, в чем проблема, и сможете ее решить, скорректировав политику в управлении персоналом.

Чтобы выяснить это, отступите от стандартной формулы расчета текучести (общее число уволенных делим на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100(%)). Рассчитайте этот показатель и другими способами. Ниже рассмотрим несколько вариантов.

Чтобы понять, эффективна ли в компании система мотивации, рассчитайте коэффициент потенциальной текучести. Используйте для этого формулу:

Кпт = n : N × 100(%),
где: Кпт – коэффициент потенциальной текучести;
n – число людей, которые допускают, что в течение года могут уволиться;
N – общее число опрошенных.

Если этот коэффициент выше, чем коэффициент текучести персонала по всей компании, рассчитанный традиционным способом, система материального стимулирования не работает.

Чтобы располагать информацией о том, сколько сотрудников в течение года могут уволиться, проведите анонимный опрос. Для этого разработайте анкету лояльности персонала, включите в нее вопрос: «Сменили бы Вы работу, если бы получили интересное предложение?». Затем подсчитайте, сколько тех, кто ответил утвердительно.

ПРИМЕР

Чтобы получить информацию о том, сколько человек гипотетически готовы уйти, если будет куда, Директор по персоналу производственно-рекламного холдинга организовал опрос. Сотрудники HR-отдела составили анкету с вопросами, попросили работников заполнить ее. На просьбу откликнулись 270 человек. На вопрос «Покинули бы Вы компанию, если бы получили предложение от другой фирмы?» 175 работников ответили «Да». Таким образом, коэффициент потенциальной текучести равен 65% ((175 : 270) × 100(%)). Между тем, фактическая текучесть персонала – 32,5%. Таким образом, потенциальная текучесть в два раза выше фактической.

HR собрал информацию об изменениях в компании, которые произошли за последний год. Одно из самых важных – преобразование системы премирования сотрудников по инициативе коммерческого директора. Командные KPI отменили, оставили только индивидуальные, увеличив их вес. Каждый стал сам за себя. Давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить высокую премию, не занимались наставничеством, выживали новичков. Таким образом, показатель потенциальной текучести сигнализировал, что система премирования разработана некорректно. HR доложил о ситуации генеральному директору.

Чтобы узнать, нет ли недочетов в подборе и адаптации персонала, рассчитайте коэффициент текучести по сроку работы в компании. Его еще называют коэффициентом стабильности. Он может указать на то, есть ли недочеты в подборе и адаптации персонала. О качестве подбора судите по коэффициенту текучести среди сотрудников на испытательном сроке. О том, достаточно ли той системы адаптации, которая есть сейчас, делайте выводы главным образом по коэффициенту текучести среди тех, кто работает больше года. Рассчитать показатель можно по формуле:

Кс = n : S × 100(%),
где: Кс – коэффициент стабильности;
n – число сотрудников, которые работали в компании в течение всего отчетного периода;
S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Какой показатель считать нормой, зависит от сферы деятельности компании, категорий персонала, которых она нанимает. Например, в розничных сетях, ресторанном бизнесе традиционно высокая оборачиваемость персонала. Поэтому некритично, если сотрудники меняются раз в полгода. А в производственных компаниях средняя продолжительность работы должна в идеале составлять минимум два года.

ПРИМЕР

Директор по персоналу поручила менеджеру по обучению рассчитать коэффициент стабильности сотрудников на испытательном сроке. HR-менеджер установил, что средняя общая численность персонала в компании за три месяца – 625 человек. Количество новых сотрудников, отработавших три месяца и больше, – 33. Таким образом, коэффициент стабильности – 5% ((33 : 625) × 100(%)). Это высокий показатель, так как прежде он бывал и меньше 1%. Следовательно, система подбора отлажена и функционирует хорошо.

Если Вы хотите узнать, из-за каких именно отделов текучесть по всей компании высокая, рассчитайте этот показатель по подразделениям. Формула для расчета такая же, как по компании, только берите данные о количестве уволившихся и среднесписочной численности в конкретном подразделении. К тем отделам, в которых коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, проявите особое внимание. Выясните, в чем причины. Может быть, руководитель практикует авторитарный стиль управления в отделе. Или, скажем, старожилы выживают новичков.

ПРИМЕР

Директор по персоналу обратил внимание, что каждый месяц поступают несколько заявлений об увольнении от сотрудников складского комплекса. Текучесть там явно выше, чем в других подразделениях. HR поговорил с начальником комплекса, поинтересовался, почему так происходит. Тот сказал, что кладовщики уходят, так как у них невысокая зарплата. HR-директор усомнился в этом.

Глава службы персонала поприсутствовал на летучке, которую начальник склада проводил по понедельникам. Обсуждали процесс оптимизации складского процесса за счет использования терминала сбора данных (ТСД), позволяющего оперативно проводить приемку, инвентаризацию и отгрузку товаров. Начальник складского комплекса решил внедрить пилотный проект, гендиректор поддержал инициативу. Управленец сразу начал с того, что отчитал подчиненных за то, что они внедряют терминалы медленно, комплектуют товары по-прежнему вручную. «Вы ленитесь, не желаете решать рабочие задачи более технологичным способом. Поэтому у нас много операционных ошибок», – сказал руководитель.

HR-директору стало ясно, что управленец придерживается авторитарного стиля управления, у него нет команды. В конце совещания начальник склада потребовал: «Чтобы все вышли на работу в выходные. Это приказ». Понятно, что в отдел кадров снова поступят заявления об увольнении по собственному желанию. Глава службы персонала вызвал начальника склада на открытый разговор, объяснил, что нужно скорректировать стиль управления. Если у подчиненных что-то не получается, надо прежде всего поддержать их, помочь им справиться со сложностями. Кроме того, управленца направили на внешний тренинг «Формирование эффективной команды». Через три месяца текучесть пришла в норму.

Выводы: если коэффициент потенциальной текучести выше, чем коэффициент текучести кадров по компании, проверьте систему материальной мотивации в организации. Даже если в целом доход ваших сотрудников сопоставим со средним по рынку, возможно, дело в структуре зарплаты. Предположим, слишком высокая переменная часть и слишком низкий оклад. Значит, нужно изменить соотношение. Внесите коррективы в Положение о мотивации.

Если растет процент сотрудников, которые увольняются до того, как закончится испытательный срок, внедряйте систему наставничества, изменяйте отношение сотрудников со стажем к новичкам. Для этого идите к гендиректору, говорите с ним об этом, вовлекайте управленцев всех уровней в разработку программы адаптации.

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно отличается от общей текучести по компании, скорее всего, причина – в неправильном стиле управления, которого придерживается руководитель подразделения. Сделайте показатель текучести одним из KPI начальника. Высока вероятность, что он скорректирует стиль управления.

Показатель 2: время подбора. Не пора ли сделать ставку на внутренних кандидатов

Время подбора – самый ходовой количественный HR-показатель. Во-первых, он говорит об эффективности деятельности рекрутеров. Во-вторых, показывает, сколько дней/недель закладывать на то, чтобы закрыть тот или иной тип вакансий, чтобы выполнять план по подбору. Но Вам важно понять, насколько эффективно работает внутренний рекрутинг, как сэкономить на найме внешних кандидатов.

Рассчитайте показатель «Количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами». Он даст объективное представление и о том, каков уровень ротации персонала в компании, эффективна ли работа с кадровым резервом. Рассчитывайте показатель по формуле:

Звнк = Квнк : Кзв × 100(%),
где: Звнк – показатель закрытия вакансий внутренними кандидатами;
Квнк – количество вакансий, закрытых внешними кандидатами;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Обсудите с руководителями подразделений и компании, сколько сотрудников в вашей организации должны получать возможность карьерного роста и насколько коллектив должен обновляться за счет кандидатов с рынка труда. Установите приемлемые для вашей компании показатели. Определите также процент должностей, которые HR-служба будет закрывать внутренними кандидатами, и процент вакансий, которые заполнят внешние соискатели. Если показатель «Количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами» снижается, значит, либо не работает система кадрового резерва, либо руководители не занимаются развитием подчиненных.

ПРИМЕР

В небольшой аудиторской компании в период кризиса у сотрудников существенно упал уровень дохода. Многие профессионалы ушли в стабильные организации, у которых были постоянные крупные клиенты. Найти достойных специалистов взамен уволившимся сложно. Директор по персоналу установил рекрутерам вместо KPI «Количество закрытых вакансий» показатель «Процент должностей, закрытых кандидатами из внутреннего резерва». Установили норму – 50%. Это соответствовало стратегии компании, которая стала делать ставку на молодежь, на их стремление к развитию и карьерному росту. Специалисты HR-службы разработали программу кадрового резерва продолжительностью два года. Рекрутеры активно включились в работу, стали искать и в первую очередь рассматривать на вакансии штатных сотрудников. Если первые два квартала не удалось достичь планового значения KPI, в третьем – не дотянули до плана лишь 5%, в четвертом 50% вакантных должностей уже закрыли внутренними кандидатами. В основном это были участники программы кадрового резерва или результативные и лояльные сотрудники.

Выводы: если Вы закрываете вакансии только с помощью внешних кандидатов, то увеличиваете затраты на подбор и перекрываете сотрудникам возможности для карьерного и профессионального развития. Разработайте Положение о внутреннем конкурсе среди штатных сотрудников, претендующих на вакантные позиции. Пропишите, кто и как может выдвигать себя на освободившиеся должности, по каким критериям HR-служба отбирает кандидатуры. Внедрите матрицу карьерного роста.

Показатель 3: стоимость подбора. Как быстро сотрудник достигает нужного уровня продуктивности

Бизнесу важно понимать, сколько новичков и за какое время вышли на уровень рентабельности. Иначе говоря, стали зарабатывать для компании больше, чем она тратит на их содержание. Одни компании считают, что у них эффективная система найма, если новичок достигает продуктивности через шесть месяцев после начала работы, другие – через год.

Как обстоят с этим дела в вашей компании? Чтобы понять, рассчитайте процент сотрудников, у которых результаты выше средних по компании среди тех, кого взяли за последний год. Посчитайте, сколько всего сотрудников приняли за год и сколько из них показали результаты выше средних по компании. Определите, сколько процентов они составляют. Затем посмотрите такой процент по подразделениям. В тех отделах, где он ниже, есть проблемы.

Выводы: низкий процент новичков, которые вышли на уровень рентабельности, говорит о том, что-либо изначально подобрали некомпетентных сотрудников, либо хромают системы наставничества, обучения и контроля. Доработайте Регламент подбора персонала и организуйте для руководителей обучение методикам оценки кандидатов.

Показатель 4: удовлетворенность персонала. Не пора ли внедрить систему грейдов

Удовлетворенность персонала напрямую влияет на удовлетворенность клиентов компанией. Чтобы измерить показатель, достаточно провести опрос среди сотрудников. Задайте всего два вопроса. Первый: «С какой вероятностью Вы порекомендуете работу в компании своим знакомым?». Второй: «Чем объясняется Ваш ответ?». К примеру, люди указывают: неконкурентный уровень вознаграждения или «Мы с коллегой работаем на одной и той же должности, а у нас оклады различаются на порядок». Значит, нет стройности и понятности в том, как в компании устанавливают зарплаты.

ПРИМЕР

В компании «Интеркомп» HR-служба инициировала внедрение системы грейдов в 2012 году после того, как провела опрос удовлетворенности персонала и получила результаты. Наибольший негатив вызывали оплата труда и обучение в компании. К тому же показатели текучести были критические – превышали 25%. Многие увольнялись на испытательном сроке. Совместно с руководством компании HR принял решение внедрить систему грейдов. Эта система затем стала основой для обучения и карьерного роста сотрудников. Недовольство персонала нивелировалось.

HR-служба разработала систему грейдов, которая охватывала шесть должностей по операционным подразделениям: ассистент, бухгалтер, ведущий бухгалтер, бухгалтер-консультант, руководитель групп, менеджер проекта. Персонал оценили по единым критериям: квалификационные требования (вес 20%), участие в стратегии компании (вес 15%), участие в принятии решений (вес 20%), использование ресурсов (вес 10%), управление и наставничество (10%), коммуникации (25%). Заработная плата изменилась только у 50% сотрудников. Доходы на одной должности выровняли по верхней планке. У 90% персонала изменили названия должности.

Таким образом, HR-служба восстановила справедливость. Благодаря грейдированию установили как поведенческие стандарты, так и нормы производительности. Если сотрудники принимали на себя новые обязанности, то получали доплату. Компания получила дополнительную прибыль и выгоду. А именно, удалось снизить показатель текучести персонала до 18% в 2015 году, сократить срок закрытия вакансий до 17 дней. Доля затрат на персонал уменьшилась на 8%, удовлетворенность сотрудников возросла с показателя 3,1 до 4,2 по 5-балльной шкале.

Выводы: чтобы сделать систему оплаты труда понятной для персонала, например, внедрите систему грейдов. Кроме того, проверьте, конкурентоспособны ли зарплаты в вашей компании. При необходимости продумайте, как их повысить. Создайте рабочую комиссию, включите в нее сотрудников HR-службы и руководителей подразделений.

Показатель 5: средняя выручка на одного сотрудника. Все ли в порядке с эффективностью персонала

Данные о выручке на одного сотрудника Вам предоставят финансисты. Формула расчета проста: общая выручка компании за отчетный период делится на среднюю численность персонала в этот же период. Вы видите, сколько денег зарабатывает каждый сотрудник для компании. Посмотрите на этот показатель в динамике – сравните с другими отчетными периодами. Если выручка на одного работника не растет, вероятно, есть проблема с производительностью труда.

Чтобы проверить, так ли это, рассчитайте еще один показатель – соотношение общей суммы затрат на вознаграждение сотрудникам и выручки компании. После того как разделите первое на второе, получившуюся сумму умножьте на 100(%). Оптимальным считается соотношение 10%. Сделав расчет, Вы увидите, сколько стоят ваши сотрудники и сколько зарабатывают. Если соотношение в норме, возможно, дело не в эффективности персонала, а в других факторах. Например, снизилось количество заказов. Если же таких факторов нет, а общая выручка на одного сотрудника падает, соотношение затрат на вознаграждения работникам и выручки компании, напротив, растет, то бизнес теряет обороты.

ПРИМЕР

Затраты на вознаграждение сотрудникам в последнем отчетном году составили 248 млн рублей. А выручка IT-компании за этот год – 2,5 млрд рублей. Соотношение этих показателей составляет 10% ((248 млн руб. : 2,5 млрд руб.) × 100(%)). Аналогичным образом HR-директор рассчитал соотношение за предыдущий год. Оно равно 13% ((350 млн руб. : 2,7 млрд руб.) × 100(%)). HR-служба хорошо поработала в этом году.

Выводы: если динамика негативная, идите к генеральному директору, покажите свои расчеты. Бейте тревогу! Предупредите о том, что конкурентоспособность компании снижается. Предлагайте варианты решения: оптимизировать штат и оргструктуру компании, внедрить бережливое производство, чтобы оптимизировать издержки.

Проанализируйте, соответствует ли модель компетенций бизнес-задачам компании. Если нет, создавайте рабочий комитет, включайте в него руководителей подразделений и меняйте модели компетенций.

Важные выводы

  • Рассчитывайте не только общий показатель текучести. Чтобы понять, есть ли проблемы в мотивации персонала, исчислите еще два коэффициента – потенциальной текучести и стабильности.
  • На проблемы в подборе и адаптации может указать показатель «Процент новичков, которые в течение года вышли на уровень рентабельности». Если процент низкий, изменяйте регламенты.
  • Рассчитывайте показатель «Средняя выручка на сотрудника». Если тенденция негативная, говорите гендиректору, что компания теряет конкурентоспособность, предлагайте меры.