Ответ на глобальные вызовы рынка: аутсорсинг HR-функций

07.11.2011. Дискуссионный клуб журналов «Справочник по управлению персоналом» и «Справочник кадровика».

В своем выступлении на Ежегодной конференции сообщества менеджеров по персоналу США в июле этого года президент Kushner & Company Гарри Кушнер (Gary Kushner), сертифицированный HR-дженералист и специалист в области вознаграждений (Senior Professional in Human Resources, Certified Benefits Professional), выделил пять основных тенденций, формирующих облик стратегического HR-менеджмента: технологический прогресс, аутсорсинг, демографические изменения, изменения ценностных ориентиров сотрудников и глобализация. Примечательно, что все пункты этого рейтинга вызовов среды имеют непосредственное отношение к передаче неключевых бизнес-процессов сторонним специализированным компаниям.

На сторону отдаются автоматизация HR-процессов и IT-поддержка HR-систем, расчет заработной платы, кадровое администрирование, рекрутмент, подбор и оценка персонала, широко используется заемный труд сотрудников разной квалификации от антикризисных топовых менеджеров до секретарей на ресепшн, а также наем целых проектных (нередко виртуальных) команд по всему миру, персонал выводится в штат кадровых агентств и многое другое.

Редакция журналов «Справочник по управлению персоналом» и «Справочник кадровика» (далее – Ред.): Отмечая рост популярности аутсорсинга среди отечественных компаний, мы решили посвятить этой теме очередное заседание нашего круглого стола. У нас в гостях эксперты международных провайдеров услуг аутсорсинга, среди которых Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services в России и СНГ, и Елена Рыбкина, директор по маркетингу и развитию бизнеса Intercomp Global Services в России и СНГ.

Ред.: Спасибо, что нашли время поучаствовать в сегодняшнем заседании нашего круглого стола. На повестке – аутсорсинг HR-функций, и для начала хотелось бы определить целевую аудиторию данной услуги: какие компании можно назвать ее потенциальными потребителями?

Сергей Бучин: В России исторически так сложилось, что аутсорсингом кадровых услуг больше пользуются иностранные компании. Это неудивительно, ведь аутсорсинг очень распространен на Западе. Так, по оценке различных исследователей, более 80% американских и 70% европейских компаний отдают какие-либо непрофильные функции на аутсорсинг. В число наиболее часто передаваемых провайдерам HR-функций входят расчет заработной платы, ведение кадровой документации, подбор и оценка персонала, обучение и ряд других.

Отечественным компаниям наиболее привычна передача функции рекрутмента. Услугами кадровых агентств по подбору персонала пользуются как малый и средний бизнес, так и крупные предприятия. Услуги по расчету заработной платы и ведению кадрового делопроизводства, которые очень популярны во всем мире, только начинают пользоваться спросом среди российских предприятий.

Ред.: Сергей, Вы упомянули, что процессы передачи на аутсорсинг расчета заработной платы и кадрового делопроизводства только набирают популярность в нашей стране. На какие существующие на рынке предложения стоит обратить внимание компаниям, задумавшимся об аутсорсинге именно этих функций?

Сергей Бучин: Полагаю, что наиболее перспективно обеспечение процессов расчета заработной платы и кадрового администрирования на базе различных SaaS-решений (Software as a Service, программное обеспечение как услуга – Ред.), предлагаемых провайдерами. Модель SaaS начинает активно использоваться аутсорсинговыми компаниями для более оперативной и удобной работы с клиентами. Это ответ на возрастающие запросы со стороны клиентов, заинтересованных в упрощении ведения кадрового учета и снижении затрат.

Например, решение SaaS, внедренное в Intercomp Global Services, основано на платформе 1С 8.2. Теперь, передавая функцию расчета заработной платы на аутсорсинг, сотрудники компании могут удаленно работать с системой кадрового учета в режиме реального времени: распечатывать необходимые документы, формировать различные отчеты по кадровому учету и заработной плате, а также вводить исходные данные, которые автоматически используются для расчета заработной платы.

Преимуществом SaaS-модели является отсутствие необходимости у компании-клиента в приобретении, внедрении и поддержке программного обеспечения. При этом работать в системе могут сотрудники клиента, не имеющие специальной квалификации. Все это позволяет существенно снизить затраты на выполнение операционных HR-функций.

Ред.: Что имеет смысл передавать провайдеру, а что – оставить за службой персонала компании?

Елена Рыбкина: Мировая практика показывает, что модель аутсорсинга эффективна при передаче провайдеру неключевых функций, таких как расчет заработной платы, кадровый учет, подбор персонала, обучение. Ключевые HR-функции – разработка HR-стратегии, внедрение системы мотивации и развития персонала, разработка KPI и иные стратегические задачи должны реализоваться компанией самостоятельно. При необходимости для более эффективного выполнения таких задач можно привлекать кадровых консультантов.

Ред.: В таком случае, какие основные риски таит в себе передача тех или иных HR-функций на аутсорсинг?

Сергей Бучин: Соглашусь с тем, что максимально детализированные, документированные договоренности в рамках взаимодействия с провайдером принципиально важны. При их наличии и грамотном выборе провайдера передача на аутсорсинг HR-процессов не несет в себе рисков.

Однако иногда аутсорсинговые проекты терпят неудачу и оставляют заказчиков разочарованными. Зачастую это связано с недостаточным пониманием принципов работы модели аутсорсинга компанией – заказчиком услуги. К числу наиболее распространенных заблуждений можно отнести, например, уверенность руководства компании в том, что аутсорсинг предполагает устранение из передаваемого стороннему исполнителю процесса, хотя на самом деле такой проект требует полной вовлеченности заказчика на всех этапах. Нужно понимать, что провайдер не может в полной мере знать учетную политику компании, все используемые алгоритмы расчета, а именно это требуется для внедрения необходимых изменений и перевода процесса на аутсорсинг. К тому же передача функции на аутсорсинг всегда предусматривает ее трансформацию в соответствии с практиками и методологиями провайдера. Однако бывают случаи, когда заказчик требует от провайдера выполнение функции в том виде, в котором она реализуется у него, думая, что это оптимальный вариант. Такая позиция затрудняет реализацию провайдером услуги своих функций.

Руководители компаний также нередко воспринимают провайдеров аутсорсинга как канал утечки конфиденциальной информации. Могу сказать, что у профессионального провайдера услуг существуют серьезные политики безопасности, предполагающие несколько уровней защиты информации: договорные отношения и SLA, внутренние процедуры (разграничение прав доступа, соглашения с сотрудниками). Защиту обеспечивают использование шифрования и защищенных протоколов передачи данных. Не секрет, что максимальную угрозу в плане утечки информации для компании представляют ее собственные сотрудники, а не внешний провайдер.

Ред.: Передача каких HR-функций гарантированно и обоснованно дает экономию бюджета, а каких – спорна в части оптимизации затрат?

Елена Рыбкина: На аутсорсинг имеет смысл передавать повторяющиеся транзакционные процессы. При этом в ходе планирования процесса перехода на аутсорсинг очень важно подготовить правильное экономическое обоснование проекта, просчитав себестоимость и риски, связанные с выполнением функции внутри компании, и сопоставив их со стоимостью и преимуществами работы с провайдером услуг.

Часто при расчете себестоимости реализации той или иной функции внутри компании ее руководство не принимает во внимание большое количество косвенных затрат и видит только вершину айсберга – зарплаты сотрудников и налоговые отчисления. Для корректного сравнения затрат нужно принимать во внимание много других статей расходов. Например, стоит учитывать еще и такие издержки, как расходы на предоставление работникам соцпакетов и аренду офисных площадей, оборудование и автоматизацию рабочих мест, их IT-поддержку, обучение и повышение квалификации персонала, уплату штрафов при наложении санкций, а также транзакционные издержки – время, затрачиваемое менеджерами компании на взаимодействие, управление и контроль работы подчиненных.

Мы можем сказать, что при корректном экономическом расчете и правильной организации дальнейшей работы с провайдером экономия от передачи на аутсорсинг таких функций, как расчет заработной платы и кадровое делопроизводство, в зависимости от масштаба компании достигает от 10 до 30%.

Ред.: На какой стадии развития должна быть HR-функция в компании, чтобы можно было безболезненно передать ее составляющие на аутсорсинг внешним провайдерам?

Сергей Бучин: Ситуации бывают разные. Например, при выходе на новый рынок и открытии офиса компания может передать кадровую функцию на аутсорсинг с нуля и в полном объеме. То есть компания-провайдер может брать на себя выполнение всех HR-процессов для компании, начиная с подготовки трудовых договоров, разработки кадровых политик, подбора персонала и заканчивая оформлением приказов, подготовкой других кадровых документов и расчетом заработной платы.

Когда средние и крупные предприятия передают какую-либо HR-функцию на аутсорсинг, например, расчет заработной платы или кадровое делопроизводство, это требует серьезной подготовительной работы. Провайдеру понадобится как минимум месяц для того, чтобы проанализировать внутренние процедуры компании, произвести трансформацию функции для передачи ее на аутсорсинг, настроить программное обеспечение, организовать миграцию данных и произвести тестовый расчет (в случае аутсорсинга расчета заработной платы).

При передаче на аутсорсинг таких функций, как обучение и подбор персонала, особой подготовки со стороны компании не требуется.

Ред.: Сергей, а Вы что думаете про аутсорсинг на стартапе?

Сергей Бучин: Ситуации, когда на начальном этапе компании отдают на аутсорсинг свои HR-процессы, встречаются в последнее время всё чаще и чаще. Обычно это происходит, когда компания выбирает комплексные аутсорсинговые решения, то есть отдает внешним подрядчикам и бухгалтерию, и кадры. Это очень удобно и получается дешевле, чем держать штатных сотрудников. Аутсорсер отвечает за два взаимосвязанных участка учета и несет за них полную ответственность.

Ред.: В случае со стартапами аутсорсер просто выстраивает функции кадрового делопроизводства и расчета заработной платы с нуля. А вот как подготовить HR-функцию перед ее передачей на аутсорсинг тем компаниям, которые имеют опыт ее самостоятельной реализации? Эксперты отвечают, что провайдеру на подготовку требуется минимум месяц.

Сергей Бучин: Да, переход на аутсорсинг занимает время и, как правило, включает в себя несколько фаз.

Первая – исследование и анализ внутренних процессов и операционной среды компании-заказчика на предмет определения возможностей провайдера в данном проекте, применимости методологии провайдера и его систем, определения объема необходимых изменений и оценки рисков.

Вторая – подготовка плана перехода на аутсорсинг, включающая определение ответственных лиц как со стороны провайдера, так и со стороны заказчика для взаимодействия в рамках проекта. На этом же этапе проводится подготовка сотрудников клиента к выполнению функции c использованием SaaS-приложений, разработка необходимых процедур, создание карты трансформации процессов.

Третья фаза – согласование необходимых процедур и операций, включая объем и состав работ, модель оказания услуги, соглашение об уровне оказания услуг (SLA).

Результатом планирования должна являться разработка соглашения об уровне обслуживания – SLA (Services Level Agreement). Этот документ крайне важен, поскольку именно он закрепляет фундаментальные элементы проекта: распределение зон ответственности, нормативы работы, алгоритмы взаимодействия, а также ответственность сторон в случае нарушения условий соглашения.

Ред.: Имеет ли смысл отдавать на аутсорсинг внедрение новых HR-функций (например, разработку KPI, грейдирование и прочих) или лучше передавать такие комплексные процессы, которые уже сложились соответствующим образом и требуется только их поддержание на определенном уровне?

Елена Рыбкина: На аутсорсинг обычно передают рутинные транзакционные процессы или цикличные функции, такие как расчет заработной платы, кадровый учет, оформление страховых полисов и так далее. Существует правило: если операции процесса документированы на 80%, повторяются регулярно, процесс может быть изучен за шесть недель, а квалификация исполнителя четко определена, то такой процесс целесообразно передавать на аутсорсинг. Конечно, можно привлечь консультантов для реализации таких проектов, как внедрение BSС, системы грейдов и пр. Но это не аутсорсинг в чистом виде, а, скорее, проектные консалтинговые услуги.

Ред.: Для небольших организаций услуги провайдера аутсорсинга могут быть слишком дороги. Целесообразно ли в таком случае передавать выполнение каких-то HR-функций специалисту-фрилансеру, которых немало на рынке?

Сергей Бучин: Если у компании есть необходимость в какой-то разовой услуге, скажем, разработке шаблона трудового договора или должностной инструкции, то, конечно, можно обратиться за помощью к HR-специалисту-фрилансеру, если у него есть хорошие рекомендации и соответствующий опыт работы. Но не забывайте, что в этом случае сама компания несет ответственность, например, перед трудовой инспекцией за корректность составленных документов и их соответсвие нормам ТК РФ. Если же такую услугу оказывает аутсорсинговая компания, согласно договору оказания услуг вся ответственность за правильность разработанных документов лежит на ней.

То, что услуги аутсорсеров могут быть дорогими для небольших компаний – это дискуссионный вопрос. Стоимость во многом зависит от сложности проекта, ценовой политики и уровня конкретного провайдера. Уверен, что каждая компания может найти себе аутсорсингового партнера, который бы соответствовал ее ожиданиям и возможностям.

Ред.: Кстати, кто, на ваш взгляд, должен быть инициатором перевода выполнения части функций кадрового менеджмента вовне? Кто должен выбирать провайдера?

Сергей Бучин: Как правило, инициаторами выступают HR-директора, которые хотят избавиться от рутины и высвободить ресурсы своего отдела для выполнения других ключевых функций. В небольших организациях инициаторами могут выступать генеральные директора и главные бухгалтеры, желающие навести порядок в кадровых документах, если в компании, например, нет штатного сотрудника отдела персонала.

Ред.: Если аутсорсинг инициирует HR-директор, как ему лучше аргументировать необходимость такого шага высшему руководству?

Сергей Бучин: Обычно, когда нужно обосновать целесообразность перевода той или иной функции на аутсорсинг, составляется бизнес-кейс – обоснование эффективности проекта. В таком кейсе очень наглядно, в цифрах, все суммарные затраты на реализацию функции внутри компании, включая зарплату сотрудников, налоги и другие расходы, связанные ее с выполнением, сравниваются с затратами на услуги аутсорсера. Кроме того, в кейсе описываются дополнительные преимущества для бизнеса от перехода на аутсорсинг: оптимизация процесса реализации функции, доступ к экспертным знаниям и IT-технологиям специалистов провайдера и повышение качества выполнения функции, снижение рисков за счет переноса ответственности за результат на провайдера и другие.

Ред.: Уважаемые эксперты, спасибо за беседу и до новых встреч!

Источник:
Дискуссионный клуб журналов «Справочник по управлению персоналом» и «Справочник кадровика». Ноябрь 2011