Библиотека Интеркомп: «Стратегия Фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество» Эла Райса

Когда диверсификация – зло или почему целое меньше суммы его частей

Рекомендует Илья Пантелеев, генеральный директор Интеркомп

1010575694.jpg

Исследования компаний, прошедших процессы слияния или поглощения, свидетельствуют, что большая часть из них увеличивала оборот, но теряла в прибыльности.
Почему стратегии, направленные на диверсификацию бизнеса или поиск синергии, часто становятся проигрышными? На эти вопросы, на примере развития крупнейших американских корпораций, отвечает Эл Райс.

«Стратегия фокусирования»— книга, предназначенная для собственников бизнеса и руководителей, отвечающих за развитие. И это персональный вызов для инвестиционных консультантов M&A, поскольку в книге ставится под сомнение смысл части сделок по расширению бизнеса путем покупки новых активов. Автор также обсуждает целесообразность создания «зонтичных» брендов, объединяющих под одним названием несвязанные в сознании покупателя продукты или услуги.
Парадигма непрерывного роста за последние десятилетия стала своеобразной «корпоративной мантрой», принятым «социальным поведением» успешных компаний и менеджеров.

Ежегодный рост выручки положительно влияет на стоимость акций и аналитические отчеты инвестиционно-финансовых групп. Рыночная оценка управленцев также зависит от объема бизнеса — чем выше оборот, тем опытнее менеджер, амбициознее персональная стоимость на рынке.

Следуя «корпоративной мантре» диверсификации и синергии, компании зачастую теряют специализацию в глазах клиентов, «проигрывают» рынки, где лидировали, резко снижают прибыльность. Так, General Motors на пути «диверсификации» и расширения модельного ряда оказалась на грани банкротства. Или PepsiCo, в поисках вертикальной синергии, купившая сеть ресторанов Pizza Hut, потеряла долю американского фастфуда. Клиенты стали рассматривать компанию как конкурента и перешли на закупки у Coca-Cola.

Примеры, когда компания осознанно сужает и «затачивает» специализацию, показывают рост прибыльности в долгосрочной перспективе. «Захват» ключевого рынка, концентрация на продукте и бренде, по Элу Райсу, является источником успеха и необходимым условием для роста.

История мирового джинсового бренда Levi’s — пример того, как компания вовремя «свернула» программу диверсификации и вернулась к фокусировке. Компания Levi Strauss and Co до сих пор олицетворяет «настоящую джинсовую» одежду. Поддавшись моде на диверсификацию и «зонтичные» бренды, Levi’s в 90-ые выпустила линейку неджинсовой одежды для отдыха, а затем начала производить офисную одежду под той же маркой. Затея провалилась «с треском». Сейчас Levi’s — снова джинсовый бренд, а Dockers — бренд одежды и обуви для активного отдыха. Dockers принадлежит Levi’s, но в глазах покупателей с джинсовым гигантом не связывается.
Российский рынок движется в фарватере мировых практик, часто повторяя ошибки, совершенные десятилетия назад.

Рассматривая варианты развития бизнеса, важно учитывать, какие действия направлены на дополнительную фокусировку на стратегическом рынке или продукте, а какие приведут к потере концентрации и распылению усилий. «Стратегия Фокусирования» Эла Райса станет квалифицированным помощником в определении методов дальнейшего развития.