Оптимизация бизнес-процессов: типичные ошибки и выбор оптимальных решений

Автор: Александра Павличенко, руководитель отдела бухгалтерских услуг, г. Санкт-Петербург

Стратегия непрерывных улучшений – это “a must” любой современной компании. Почти все наши заказчики, и крупные, и мелкие, в начале совместной работы уверены, что их бизнес-процессы довольно структурированы, так или иначе формализованы и по крайней мере самые важные из них – автоматизированы. В такой ситуации изучение процедур помогло бы выявить наиболее перспективные точки роста, расставить приоритеты и пойти по пути системных улучшений. На практике же оказывается, что всё немного сложнее.

Что именно оптимизировать?

Зачастую руководство компаний выбирает, какие именно бизнес-процессы оптимизировать, под влиянием знакомых каждому моментов:

Не самые критичные, но психологически острые и наболевшие вопросы

Пожалуй, у каждого из нас временами наступает момент, когда понимаешь, что «так больше жить нельзя». В жизни организации «последняя капля» выглядит, например, так: после очередного срыва срока оплаты руководитель казначейства оправдывается тем, что действовал в соответствии с заявкой на оплату, и генеральный директор отдает распоряжение срочно улучшить форму «Заявки на оплату». Хотя причина срыва срока может скрываться не в форме заявки, а в процедуре, либо даже в другом процессе.

Интуиция вместо технологий

Системный подход к выбору оптимальной технологии – процесс достаточно трудоемкий, затратный и длительный. Вместо планомерного анализа всего контекста часто хочется выбрать первый подходящий вариант и получить как можно скорее приемлемый результат. Мы попадаем в традиционные ментальные ловушки: интуиция склоняет нас к выбору знакомого варианта, однажды уже давшего положительный результат; вариант решения, к которому мы интуитивно склоняемся даже по субъективным причинам, обрастает всё новыми преимуществами, а недостатки незаметно для мозга обесцениваются; мы делаем выводы на основе недостаточно большой статистической выборки и более склонны верить редким, но ярким жизненным примерам, чем сухим цифрам, и т.д. (об ошибках интуиции можно почитать в великолепной книге Канемана «Думай медленно, решай быстро», настоятельно рекомендуем!)

Микро-менеджмент
Некоторые руководители принимают активнейшее участие во всех бизнес-процессах, полагая, что только так они смогут добиться наибольшей эффективности работы компании. Незаметно для себя они взращивают «эффект выученной беспомощности», снижая инициативность сотрудников и лишая себя полезной обратной связи о том, какие варианты, порой довольно неожиданные, видят сами сотрудники.

Выводим бизнес-процессы на нужный уровень

Довольно часто аутсорсинг бизнес-процессов «продают» клиентам как возможность с легкостью отдать непрофильные задачи внешнему подрядчику и сосредоточиться на главном: стратегии, выходе на новые рынки, развитии технологий, маркетинге и продажах. Безусловно, цель аутсорсинга именно в этом. Но вот «с легкостью отдать» - это небольшое лукавство. Отдавая не слишком хорошо структурированные и формализованные бизнес-процессы вовне, вы рискуете получить такой же непрозрачный, неполный и несвоевременный результат.

Чтобы оптимизировать свои бизнес-процессы (кстати, не важно, с помощью внешних консультантов, самостоятельно или в виде некоего микса), нужно выполнить ряд действий, выделив для это определенные ресурсы. Какие действия? Давайте разбираться.

Анализ существующей ситуации (as is)

Перед тем как что-либо менять, нужно формализовать существующие процессы. Важно «увидеть» ход процесса, избавиться от двусмысленных трактовок и слишком большой вариативности, исключить зависимость от конкретного сотрудника, когда он, и только он, знает, как выполнить ту или иную задачу.

Описания должны быть четкими и детализированными до уровня, на котором видна конкретная работа сотрудников. Количество моделей может быть разным, как по выделенному бизнес-процессу, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем шире оценивается их оптимальность. Важно анализировать каждую процедуру, которую выполняет конкретный исполнитель: результат правильного выполнения, список документов или данных, которые он получает на входе, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

После того, как вы проанализировали каждую процедуру и выявили недостатки, нужно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом. Возможно, здесь вам потребуется помощь внешних консультантов. Начиная работу с новым клиентом, перед началом оказания услуг (расчет заработной платы, ведение отдельных участков бухгалтерского учета или комплексная поддержка финансовых функций), нам в Интеркомп очень часто приходится начинать с изучения текущих моделей, их формализации и поиска способов оптимизации бизнес-процессов заказчика. Вместе нам очень часто удается найти точки роста, сократив расходы заказчика благодаря ясным и простым процедурам. Так как мы работаем с сотнями компаний из различных отраслей бизнеса, мы накопили довольно большую экспертизу в том, что касается выстраивания правильных бизнес-процессов. Каждый заказчик — эксперт в своем бизнесе, но далеко не каждый обязан иметь знания о том, каким образом выстроены процессы в компаниях его отрасли или смежной сфере, в аналогичных компаниях других стран и т.п. Внешний взгляд на процессы и технологии здесь будет отнюдь не лишним.

Каким путем стоит пойти: эволюция-оптимизация или революция-реинжиниринг

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – желание максимально повысить эффективность, т.е. отказаться от старых моделей и построить кардинально новую структуру, используя лучший мировой опыт, знания и технологии.

Что лучше: идти путем постепенных небольших изменений (оптимизация) или развернуть масштабный проект глобальной модернизации (реинжиниринг)?

Оптимизация требуется, когда поводов для особого беспокойства нет, но заметны досадные накладки в деятельности компании: оплата происходит с опозданием, срываются сроки закрытия месяца и т.п.

Реинжиниринг нужен, если рынок резко изменился. Например, появился сильный новый конкурент или продукт, серьезно вырос уровень заработных плат.

У каждого подхода есть плюсы и минусы. Нельзя однозначно ответить на вопрос «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?». Ответ зависит от конкретной ситуации в компании.

В последнее время мы чаще сталкиваемся с ситуациями оптимизации, перетекающей в реинжиниринговые решения. В частности, компании, зародившиеся в 90-е или 2000-е годы, достигли внушительных размеров, уже оптимизировали подавляющее большинство ключевых бизнес-процессов и уже не могут добиться серьезного эффекта с помощью локальных изменений. В бизнесе Интеркомп качественный рывок становится доступным благодаря глобальной централизации как минимум административного и финансового аппаратов. Поэтому проекты по реинжинирингу бизнес-процессов связаны с созданием общих центров обслуживания (ОЦО), либо с централизацией финансового и административного аппарата в одном регионе, вместо раздробленного по регионам подразделения.

Пример из нашей практики

Недавний пример реинжиниринга бизнес-процессов – кейс межрегиональной гостиничной сети. В финансовом отделе компании работает большое количество сотрудников в каждом регионе присутствия. Фактически, в каждом офисе работает своя служба бухгалтерии, причем не все сотрудники на участках загружены на 100%.

Мы предложили централизовать финансовую службу в одном регионе, упростили бизнес-процессы финансового блока, исключили дублирование функций, оптимизировали численность персонала. Бухгалтерское обслуживание сети было передано в единую бухгалтерию в одном регионе. В других регионах осталось по одному ассистенту на прием документов, но не штат сотрудников. Результаты не заставили себя ждать.

Строим модель

В процессе изменения одного критерия процесса есть риск ухудшить процесс по другому критерию. При построении новой модели бизнес-процессов надо разработать предложения по исправлению старых процессов, перерисовать их с учетом «Как будет», пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно) и улучшить средства труда.

На данном этапе стоит оценить возможность внедрения IT-решений. Например, при оптимизации трудозатратного участка «авансовые отчеты» стоит рассмотреть согласование затрат, ввод документов в систему сотрудниками, а не бухгалтером.

Каковы основные принципы построения модели бизнес-процессов?

Вне зависимости от объема и методики описания, модель процесса должна содержать:

  • «вход» и «выход» процесса;
  • процедуры процесса;
  • исполнитель каждой процедуры;
  • результате выполнения процедуры;
  • кто получает результат и что он с ним делает.

Оцениваем изменения

Мы рекомендуем оценивать оптимальность бизнес-процесса по таким критериям:

  • качество конечного результата
  • качество и содержание промежуточных результатов по каждой процедуре
  • содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры
  • компактность и согласованность схемы бизнес-процесса;
  • эффективность управления процессом.

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, аргументы в спорах, неудовлетворенность руководства компании, устные жалобы исполнителей.

При оценке схемы процесса следует сосредоточиться на показателях:

  • Число входов и выходов в процесс. Идеально иметь один унифицированный вход и 2-3 выхода. Чем проще процесс, тем он эффективнее.
  • Число процедур. Оптимально 7 - 10 процедур, в таком случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять.
  • Число возможных исключений. Каждое исключение – угроза для управляемости процесса.
  • Число задействованных работников и подразделений.

Важно: при оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен волевым решением внести в процесс изменения. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

При оценке существующих процессов мы нередко выясняем, что владелец у процессов один – генеральный директор. Только он уполномочен вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются другие участники.

Менеджера процесса не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Если менеджер все же нашелся, то у него недостаточно рычагов воздействия на исполнителей. В таких случаях мы рекомендуем заранее продумать и прописать организационную структуру, выделить менеджера процесса и убедиться в том, что ему достаточно рычагов управления.

Выводы

Грамотная оптимизация процессов усиливает контроль за исполнителями, поэтому неизбежно сопротивление с их стороны. Как правило, если нововведение реализуются силами сторонних специалистов, эмоциональный климат в компаниях остается на прежнем уровне. Основной негатив адресуется сторонним консультантам, а изменения воспринимаются спокойнее. Тем более, сотрудники не могут обвинить руководителей в предвзятости, так как с ними работает незнакомый специалист.

Перед выбором «оптимизация или инжиниринг» важно решить, с помощью каких ресурсов производить эти изменения. Силами собственных сотрудников или сторонних консультантов.
Это решение в каждой компании исключительно индивидуально и зависит от специфики бизнеса, отрасли, климата внутри организации и других факторов.

Хотите узнать больше о возможностях оптимизации бизнес-процессов, аутсорсинге учетных функций или построению собственного ОЦО? Заполните форму обратной связи, и мы поделимся с вами лучшими отраслевыми практиками!